Power of human resources
The a bility to get things done in the way on wants them to be done.
Globalism
The interdependency of transportation, distribution, communication, and economic networks across international borders.
Cultural diversity
The vast array of differences created by cultural phenomena such as history, economic conditions, personality characteristics, language, norms, an mores.
Rapidity of change
The speed at which change occures, Rapid change is found in many areas such as techonlogy, demographics, globalism, and new products and services.
Psychological contract
An unwritten agreement between an employdd and the organization which specifies what each expects to give to and receive from the other.
Technology
An important concept that can have many definitions in specific instances but that generally frefers to actions, physical an mental, that an individual performs upon some object, person, or problem in order to change it in some way
วันอังคารที่ 11 พฤศจิกายน พ.ศ. 2551
วันจันทร์ที่ 10 พฤศจิกายน พ.ศ. 2551
Do you know about allocation of Activities by time of managers
Avergage managers
19% they use the time for networking
20% they use the time for humna resource management
29% they use the time for communication
32% they use the time for traditional management
Successful managers
48% they use the time for networking
11% they use the time for humna resource management
28% they use the time for communication
13% they use the time for traditional management
Effective managers
11% they use the time for networking
26% they use the time for humna resource management
44% they use the time for communication
19% they use the time for traditional management
So What kind of mangers do you want to be?
source: Based on F. Luthans, R. M., Hodgeets, and S.A. Rosenkrantz, Real Mangers (Cambridge, MA: Ballinger, 1988)
19% they use the time for networking
20% they use the time for humna resource management
29% they use the time for communication
32% they use the time for traditional management
Successful managers
48% they use the time for networking
11% they use the time for humna resource management
28% they use the time for communication
13% they use the time for traditional management
Effective managers
11% they use the time for networking
26% they use the time for humna resource management
44% they use the time for communication
19% they use the time for traditional management
So What kind of mangers do you want to be?
source: Based on F. Luthans, R. M., Hodgeets, and S.A. Rosenkrantz, Real Mangers (Cambridge, MA: Ballinger, 1988)
What does Manager do?
Manager is a person who achieve goals through other people.
The classic functions of Henri Fayol management divided into 4 functions that the managers should do
1. Planing function is that managers have to define goals, establishing trategy, and developing plan to coordinate activities, etc
2. Organizing function is that managers have to determine what tasks are to be done, who is to do them, how the tasks are to be grouped, who reports to whom, and where decisions are to be made.
3. Leading function is that managers have to motivate subordinates, direting others, selecting he most effective communication achnnels, and resolving conflicts.
4. Controlling function is that managers have to monitor activities to ensure they are being accomplished as planned and correcting any significant deviations.
The classic functions of Henri Fayol management divided into 4 functions that the managers should do
1. Planing function is that managers have to define goals, establishing trategy, and developing plan to coordinate activities, etc
2. Organizing function is that managers have to determine what tasks are to be done, who is to do them, how the tasks are to be grouped, who reports to whom, and where decisions are to be made.
3. Leading function is that managers have to motivate subordinates, direting others, selecting he most effective communication achnnels, and resolving conflicts.
4. Controlling function is that managers have to monitor activities to ensure they are being accomplished as planned and correcting any significant deviations.
Current Trends and Issues of organizations
1. Globalization มีความเป็นโลหาภิวัฒน์ ไร้พรมแดน มีการเคลื่อนย้ายเงินทุนไปยังประเทศต่าง ๆ มากข้น ดังนั้นการจัดการจำเป็นต้องดำเนินการในรูปแบบของบริษัทข้ามชาติ หรือองค์การระหว่างประเทศ การเมืองวัฒนธรรมที่มีความแตกต่างเป็นอีกปัจจัยที่ท้าทายสำหรับการบริหารจัดการในยุคปัจจุบัน
2. Ehics สังคมและประเทศต่าง ๆ ต่างตะหนักถึงประเด็นของจริยธรรมกันมากขึ้น หากสังเกตจะเห็นได้อย่างชัดเจนว่าในปัจจุบันแม้แต่สถาบันการศึกษาได้ปัจจุบันเนื้อหาที่เกี่ยวข้องกับจริยธรรมลงไปในหลักสูตรเพื่อให้นักศึกษาตระหนักถึงความรับผิดชอบที่มีต่อสังคม เพราะหากองค์การไม่คำนึงถึงจริยธรรมก็ยากที่จะดำเนินการภายใต้สภาพแวดล้อมที่คำนึงคุณจริยธรรมได้
3. Workforce Deversity ความหลากหลายทางด้านแรงงาน ทั้งเพศ เชื้อชาติ ศาสนา วัฒนธรรม คนพิการ และผู้ด้อยความสามารถด้านต่าง ๆ โดยเฉพาะในประเทศไทย หลังจากปี 2500 ซึ่งอาจเรียกว่าเป็นยุคของ Baby Boom ที่กล่าวได้ว่ามีประชากรเกิดในช่วงนั้นค่อนข้างมาก ซึ่งในปัจจุบันประชากรเหล่านั้นก็ค่อนข้างมีอายุมากขึ้น ทำให้ผู้เกี่ยวข้องต้องตระหนักถึงบุคคลเหล่านั้นด้วย ในขณะเดียวสถาการณ์โลกก็คงไม่แตกต่างกันมากเพราะหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ความต้องการทางด้านแรงงานที่เพิ่มมากขึ้นทำให้ประชากรโลกเพิ่มขึ้นในช่วงในอย่างรวดเร็วเช่นเดียวและในปัจจุบันก็กลายเป็นผู้สูงอายุในตลาดแรงงานเช่นเดียวกัน ตลอดจนการเปิดเขตการค้าเสรีในบางประเทศทำให้แรงงานสามารถเคลื่อนย้ายได้อย่างสะดวก ดังกนั้นความหลากหลายทางด้านแรงงานจึงเป็นปัจจัยหนึ่งที่ควรให้ความสนใจอย่างมาก
4. E-Business การดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจได้เปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก โดยการนำเอาเทคโนโลยีเข้ามาช่วยทำให้เกิดความสะดวกในการซื้อขาย ไม่ต้องใช่สถานที่ในการเก็บสินค้า สามารถดำเนินการตลอดเวลา ทุกที เป็นต้น ทำให้เป็นแรงผลักดันต่อการดำเนินธุรกิจอีกรูปแบบหนึ่ง
5. Knowledge Management and Learning Organization การดำเนินการสมัยต้องการคนงานที่มีความรู้ (knowlege worker) เพื่อให้การดำเนินการขององค์การมีประสิทธิภาพสูงสุด และสามารถปรับเปลี่ยนให้เข้ากับสถานการณ์ต่าง ๆ ที่เปลี่ยนแปลงไปอยู่ตลอดเวลา และความปราถนาที่จะกลายเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ทำให้เป็นปัจจัยที่เข้าให้ความสำคัญอย่างมากอีกปัจจัยหนึ่ง
6. Quality Management การจัดการเชิงคุณภาพ นับว่าเป็นปัจจัยที่มีความสำคัญเช่นเดียวกับปัจจัยอื่น ๆ ที่กล่าวมาข้างต้น เนื่องจากคุณภาพอาจเป็นตัวกำหนดความอยู่รอดขององค์การในการดำเนินธุรกิจในปัจจุบันก็ว่าได้ เนื่องจากแนวโน้มของผู้บริโภคต้องการสินค้าและบริการที่มีคุณภาพสูง ดังนั้นหากองค์การไม่คำนึงถึงประเด็นดังกล่าวอาจไม่สามารถดำเนินการภายใต้การแข่งขันในปัจจุบันได้
2. Ehics สังคมและประเทศต่าง ๆ ต่างตะหนักถึงประเด็นของจริยธรรมกันมากขึ้น หากสังเกตจะเห็นได้อย่างชัดเจนว่าในปัจจุบันแม้แต่สถาบันการศึกษาได้ปัจจุบันเนื้อหาที่เกี่ยวข้องกับจริยธรรมลงไปในหลักสูตรเพื่อให้นักศึกษาตระหนักถึงความรับผิดชอบที่มีต่อสังคม เพราะหากองค์การไม่คำนึงถึงจริยธรรมก็ยากที่จะดำเนินการภายใต้สภาพแวดล้อมที่คำนึงคุณจริยธรรมได้
3. Workforce Deversity ความหลากหลายทางด้านแรงงาน ทั้งเพศ เชื้อชาติ ศาสนา วัฒนธรรม คนพิการ และผู้ด้อยความสามารถด้านต่าง ๆ โดยเฉพาะในประเทศไทย หลังจากปี 2500 ซึ่งอาจเรียกว่าเป็นยุคของ Baby Boom ที่กล่าวได้ว่ามีประชากรเกิดในช่วงนั้นค่อนข้างมาก ซึ่งในปัจจุบันประชากรเหล่านั้นก็ค่อนข้างมีอายุมากขึ้น ทำให้ผู้เกี่ยวข้องต้องตระหนักถึงบุคคลเหล่านั้นด้วย ในขณะเดียวสถาการณ์โลกก็คงไม่แตกต่างกันมากเพราะหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ความต้องการทางด้านแรงงานที่เพิ่มมากขึ้นทำให้ประชากรโลกเพิ่มขึ้นในช่วงในอย่างรวดเร็วเช่นเดียวและในปัจจุบันก็กลายเป็นผู้สูงอายุในตลาดแรงงานเช่นเดียวกัน ตลอดจนการเปิดเขตการค้าเสรีในบางประเทศทำให้แรงงานสามารถเคลื่อนย้ายได้อย่างสะดวก ดังกนั้นความหลากหลายทางด้านแรงงานจึงเป็นปัจจัยหนึ่งที่ควรให้ความสนใจอย่างมาก
4. E-Business การดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจได้เปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก โดยการนำเอาเทคโนโลยีเข้ามาช่วยทำให้เกิดความสะดวกในการซื้อขาย ไม่ต้องใช่สถานที่ในการเก็บสินค้า สามารถดำเนินการตลอดเวลา ทุกที เป็นต้น ทำให้เป็นแรงผลักดันต่อการดำเนินธุรกิจอีกรูปแบบหนึ่ง
5. Knowledge Management and Learning Organization การดำเนินการสมัยต้องการคนงานที่มีความรู้ (knowlege worker) เพื่อให้การดำเนินการขององค์การมีประสิทธิภาพสูงสุด และสามารถปรับเปลี่ยนให้เข้ากับสถานการณ์ต่าง ๆ ที่เปลี่ยนแปลงไปอยู่ตลอดเวลา และความปราถนาที่จะกลายเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ทำให้เป็นปัจจัยที่เข้าให้ความสำคัญอย่างมากอีกปัจจัยหนึ่ง
6. Quality Management การจัดการเชิงคุณภาพ นับว่าเป็นปัจจัยที่มีความสำคัญเช่นเดียวกับปัจจัยอื่น ๆ ที่กล่าวมาข้างต้น เนื่องจากคุณภาพอาจเป็นตัวกำหนดความอยู่รอดขององค์การในการดำเนินธุรกิจในปัจจุบันก็ว่าได้ เนื่องจากแนวโน้มของผู้บริโภคต้องการสินค้าและบริการที่มีคุณภาพสูง ดังนั้นหากองค์การไม่คำนึงถึงประเด็นดังกล่าวอาจไม่สามารถดำเนินการภายใต้การแข่งขันในปัจจุบันได้
วันอังคารที่ 4 พฤศจิกายน พ.ศ. 2551
Welcom to My Management and Organizational Behavior Class
Course Description
แนวคิดและทฤษฎีทางด้านการจัดการในปัจจุบัน บทบาทหน้าที่ของผู้บริหารในด้านการจัดการกระบวนการจัดการ การออกแบบและพัฒนาองค์การ หลักพื้นฐานและการวิเคราะห์พฤติกรรมบุคคลและพฤติกรรมองค์การ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและกลุ่ม ผู้นำและภาวะความเป็นผู้นำ อำนาจหน้าที่ การจูงใจ ขวัญและกำลังใจ การสื่อสารในองค์การ ความขัดแย้งและการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายในองค์การ ประเด็นการศึกษาวิเคราะห์การจัดการและพฤติกรรมองค์การภายใต้การบริหารจัดการในยุคโลกาภิวัฒน์
Objectives
1.เพื่อให้นักศึกษาเข้าใจแนวความคิดของการจัดการและพฤติกรรมองค์การ และการนำไปประยุกต์ใช้
2. เพื่อให้นักศึกษาเรียนรู้จากกรณีศึกษาของบริษัทที่บรรลุความสำเร็จกับการประยุกต์ใช้แนวความคิดของการจัดการและพฤติกรรมองค์การเพื่อให้นักศึกษาได้มีโอกาสแสดงความคิดเห็นและการอภิปรายแนวความคิดและการประยุกต์ใช้
Learning Methods: Lecture, Discusstion, Action Learning, and Paper Essay will be used in this all course.
the students will study on this following;
1. Introduction to Roganizational Behavior
2. Organizational Culture
3. Individual Differences and Work Behavior
4. Perceptions, Attributions, and Emotions
5. Motivaion
6. Job Designn, Work, and Motivation
7. Evaluation, Feedback, and Rewards
8. managing Misbehavior
9. Managing Individual Stress
10. Groups and Teams
11. Managing Conflicts and Negotiations
12. Power, Ploitics, and Empowerment
13. Communication
14. Decision Making
15. Leadership
16. Managing Organizational Change
Books Assignment to read
Ivancevich, J. M., Konopaske, R., & Matteson, M. T. (2008). Organzational Behavior. Singapore: Mc Graw-Hill.
Robbins, S. P. (1998). Organzational Behavior. New Jersey: Prentice-Hall.
พรชัย ลิขิตธรรมโจรน์. (2545). พฤติกรรมองค์การ. กรุงเทพมหานคร: โอ. เอส. พริ้นติ้ง เฮ้าส์.
มัลลิกา ต้นสอน. (2544). พฤติกรรมองค์การ. กรุงเทพมหานคร: ด่านสุทธาการพิมพ์.
Robbins, S. P., Mary. C. (2008) การจัดการและพฤติกรรมองค์การ. แปลโดย วิรัช สงสวนวงศ์วาน. กรุงเทพมหานคร: วีพริ้นท์.
Stuart Crainer. (2551) รวมสุดยอดแนวคิดการจัดการสมัยใหม่. แปลโดย ชัจจ์ชนันต์ ธรรมจินดา. กรุงเทพมหานคร: วีพริ้นท์.
Jounal Assightment; I will recomment later
Evaluation:
1. Fommative 60 %
Paticipation 10
Class Attendance 10
Essay 10
Report 10
Test 20
2. Summative 40%
Grading: Using University criterias
แนวคิดและทฤษฎีทางด้านการจัดการในปัจจุบัน บทบาทหน้าที่ของผู้บริหารในด้านการจัดการกระบวนการจัดการ การออกแบบและพัฒนาองค์การ หลักพื้นฐานและการวิเคราะห์พฤติกรรมบุคคลและพฤติกรรมองค์การ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและกลุ่ม ผู้นำและภาวะความเป็นผู้นำ อำนาจหน้าที่ การจูงใจ ขวัญและกำลังใจ การสื่อสารในองค์การ ความขัดแย้งและการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายในองค์การ ประเด็นการศึกษาวิเคราะห์การจัดการและพฤติกรรมองค์การภายใต้การบริหารจัดการในยุคโลกาภิวัฒน์
Objectives
1.เพื่อให้นักศึกษาเข้าใจแนวความคิดของการจัดการและพฤติกรรมองค์การ และการนำไปประยุกต์ใช้
2. เพื่อให้นักศึกษาเรียนรู้จากกรณีศึกษาของบริษัทที่บรรลุความสำเร็จกับการประยุกต์ใช้แนวความคิดของการจัดการและพฤติกรรมองค์การเพื่อให้นักศึกษาได้มีโอกาสแสดงความคิดเห็นและการอภิปรายแนวความคิดและการประยุกต์ใช้
Learning Methods: Lecture, Discusstion, Action Learning, and Paper Essay will be used in this all course.
the students will study on this following;
1. Introduction to Roganizational Behavior
2. Organizational Culture
3. Individual Differences and Work Behavior
4. Perceptions, Attributions, and Emotions
5. Motivaion
6. Job Designn, Work, and Motivation
7. Evaluation, Feedback, and Rewards
8. managing Misbehavior
9. Managing Individual Stress
10. Groups and Teams
11. Managing Conflicts and Negotiations
12. Power, Ploitics, and Empowerment
13. Communication
14. Decision Making
15. Leadership
16. Managing Organizational Change
Books Assignment to read
Ivancevich, J. M., Konopaske, R., & Matteson, M. T. (2008). Organzational Behavior. Singapore: Mc Graw-Hill.
Robbins, S. P. (1998). Organzational Behavior. New Jersey: Prentice-Hall.
พรชัย ลิขิตธรรมโจรน์. (2545). พฤติกรรมองค์การ. กรุงเทพมหานคร: โอ. เอส. พริ้นติ้ง เฮ้าส์.
มัลลิกา ต้นสอน. (2544). พฤติกรรมองค์การ. กรุงเทพมหานคร: ด่านสุทธาการพิมพ์.
Robbins, S. P., Mary. C. (2008) การจัดการและพฤติกรรมองค์การ. แปลโดย วิรัช สงสวนวงศ์วาน. กรุงเทพมหานคร: วีพริ้นท์.
Stuart Crainer. (2551) รวมสุดยอดแนวคิดการจัดการสมัยใหม่. แปลโดย ชัจจ์ชนันต์ ธรรมจินดา. กรุงเทพมหานคร: วีพริ้นท์.
Jounal Assightment; I will recomment later
Evaluation:
1. Fommative 60 %
Paticipation 10
Class Attendance 10
Essay 10
Report 10
Test 20
2. Summative 40%
Grading: Using University criterias
วันอาทิตย์ที่ 10 สิงหาคม พ.ศ. 2551
อิทธิพลของสภาพแวดล้อมที่มีผลต่อการถ่ายโอนการฝึกอบรม
บทนำ
ภายใต้กระแสของการเปลี่ยนแปลงในยุคโลกาภิวัฒนาที่นับว่ามีความทวีรุนแรงขึ้นทุกขณะ ทั้งการดำเนินการกิจกรรมทางธุรกิจที่บ่อยครั้งต้องเผชิญกับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว หรือที่เราเรียกว่าปรากฏการณ์ผีเสื้อกระพือปลีกหรือสะโนว์บอล (butterfly effect or snow ball) กล่าวคือเป็นผลกระทบที่เกิดจากจุดใดจุดหนึ่งแต่มีผลกระทบไปทั่วทั้งโลก เช่นผลกระทบจาก 11 กันยายน 2545 ที่องค์กรต่างๆ ทั่วโลกต่างได้รับผลกระทบจากการก่อวินาศกรรมของผู้ก่อการร้าย รวมถึงการก้าวผ่านของยุคเทคโนโลยีสารสนเทศเข้าสู่ยุคของยูบิคิวตัส (ubiquitous) ที่กล่าวได้ว่าเป็นสังคมอัจฉริยะซึ่งเทคโนโลยีจะมีส่วนช่วยให้มนุษย์มีความสะดวกสบายในการดำเนินชีวิตประจำวันและการดำเนินธุรกิจอย่างมาก
เพื่อรองรับกับการเปลี่ยนแปลงดัง “การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์” ให้มีศักยภาพจึงเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่ง โดยองค์กรทั้งภาครัฐ เอกชน และองค์กรที่ไม่แสดงหากำไร ต่างก็ให้ความสำคัญในกาพัฒนาและฝึกอบรมในองค์กรของตนเองอย่างต่อเนื่อง เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการแข่งขันและการปรับปรุงการให้บริการที่ดีขึ้น ในขณะที่องค์กรต่างๆ ให้ความสำคัญกับกิจกรรมการเรียนรู้ในการพัฒนาและฝึกอบรมนั้น การให้ความสนใจเกี่ยวกับผลกระทบที่จะเกิดขึ้นจากกิจกรรมการพัฒนาและฝึกอบรมก็เป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่ผู้เกี่ยวข้องหรือนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ต้องคำนึงอย่างมาก การฝึกอบรมมีวัตถุประสงค์หลักในการเพิ่มความสามารถในการปฏิบัติงานให้กับพนักงานในการนำความรู้ที่ได้รับจากการเรียนรู้ไปประยุกต์ในการปฏิบัติงานซึ่งเป็นที่เข้าใจอย่างชัดเจนของนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ นักฝึกอบรม และผู้เกี่ยวข้อง ดังนั้นการถ่ายโอนการฝึกอบรมจึงมีปัจจัยหลายด้านเข้ามาเกี่ยวข้องในการกระตุ้นและจูงใจให้พนักงานนำความรู้ไปประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงาน
ในปี 1988 Baldwin & Ford (1988) นำเสนอแนวคิดเกี่ยวกับการถ่ายโอนการฝึกอบรม โดยนำเสนอปัจจัยพื้นฐานที่ส่งผลต่อการถ่ายโอนทักษะ(skills) ความเข้าใจ (understanding) ความรู้ (knowledge) ทัศนคติ (attitude) และอื่นๆ (others) โดยมีองค์ประกอบ 3 ปัจจัย อันได้แก่ ปัจจัยทางด้านลักษณะของผู้เข้ารับการอบรม ปัจจัยทางด้านการออกแบบการฝึกอบรม และปัจจัยทางด้านสภาพแวดล้อม หลังจากนั้นนักจิตวิทยาอุตสาหกรรมและนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ได้ทำการศึกษาในประเด็นดังกล่าวอย่างต่อเนื่อง จนกระทั่งในปี 1996 Holton III (1996) ได้นำเสนอเครื่องมือเชิงระบบในการถ่ายโอนการเรียนรู้ (Learning Transfer System Intervention) โดยมีองค์ประกอบหลัก 3 ระดับ อันได้แก่ การเรียนรู้ (learning) ผลการปฏิบัติงาน (performance) และ ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นกับองค์กร (organizational result) โดยการเรียนรู้ (learning) เป็นการวัดว่าผู้เรียนมีความรู้ ความเข้าใจหรือทักษะเพิ่มขึ้นภายหลังจากที่ได้รับการฝึกอบรมหรือไม่ ซึ่งการเรียนรู้จะเกิดขึ้นได้ต้องอาศัยปัจจัย 3 ประการ คือ ปฏิกิริยาของผู้เข้ารับการฝึกอบรม (trainee reaction) แรงจูงใจในการเรียนรู้ (motivation to learn) และความสามารถส่วนบุคคล (ability) ในส่วนผลการปฏิบัติงาน (performance) เป็นการเรียนรู้จะสามารถนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงผลการปฏิบัติงานของบุคคลได้ หากมีปัจจัยทั้ง 3 ประการในระดับที่เหมาะสม อันได้แก่ แรงจูงใจในการถ่ายโอน (motivation to transfer) บรรยากาศในการถ่ายโอน (transfer climate) และการออกแบบการถ่ายโอน (transfer design) และผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นกับองค์กรนั้นจะต้องมีปัจจัยที่เป็นองค์ประกอบทางด้าน การเชื่อมโยงไปสู่เป้าหมายขององค์กร (link to organization goal) ประโยชน์หรือสิ่งตอบแทนที่องค์กรคาดหวัง (expected utility of payoff) และปัจจัยภายนอกอื่นๆ (external factors) ซึ่งบางครั้งผลที่เกิดขึ้นต่อองค์กรทั้งในแง่บวกหรือแง่ลบมักเป็นผลที่ไม่ได้เกิดขึ้นสืบเนื่องหรือเกี่ยวข้องกับการจัดฝึกอบรมหรือการจัดโครงการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ แต่กลับเป็นผลที่เกิดจากปัจจัยภายนอกอื่นๆ เช่น สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ สังคม การเมือง เป็นต้น จากนั้นมีผู้สนใจที่นำเครื่องมือดังกล่าวไปทำการศึกษาต่ออย่างต่อเนื่อง อาทิเช่น Khasawneh (2001), Yamnill (2001), FitzGerald (2002), Chen (2003), และ Yaghi (2006) เป็นต้น
จากแนวคิดที่นักวิชาได้ศึกษาเกี่ยวกับการถ่ายโอนการฝึกอบรมที่กล่าวมาข้างต้นจะพบว่าปัจจัยด้านสภาพแวดล้อมเป็นอีกปัจจัยที่มีผลต่อการถ่ายโอนความรู้ ความเข้าใจ ทักษะ ทัศนคติ และอื่นๆ ที่ได้จากการเรียนรู้ไปประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงาน หากนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ และผู้เกี่ยวข้องมีความเข้าใจและหาแนวทางในการสนับสนุนปัจจัยเหล่านั้นก็จะสามารถเพิ่มขีดความสามารถในการประยุกต์ความรู้ในการปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ และคุ้มค่ากับการลงทุนที่องค์กรได้ใช้ไปเป็นจำนวนมาก
บรรยากาศในการถ่ายโอน
สภาพบรรยากาศ (climate) ขององค์กรได้รับความสนใจอย่างมากเนื่องจากเป็นปัจจัยหนึ่งที่ส่งผลให้เกิดการถ่ายโอนความรู้ทั้งที่เป็นรูปแบบที่เป็นทางการและไม่เป็นทางบุคลากรอย่างมาก (Tracey & Tews, 2005; Russ-Eft, 2002) โดย Noe (1998) กล่าวว่า บรรยากาศในการถ่ายโอนเป็นการรับรู้โดยรวมทั้งหมดเกี่ยวกับสภาพการทำงานที่สามารถเป็นตัวส่งเสริมและอุปสรรคต่อการประยุกต์ใช้ความรู้ พฤติกรรม ที่ได้เรียนรู้มา บรรยากาศในการถ่ายโอนจะรวมถึงการสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชา การสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงาน โอกาสในการใช้ความรู้ความสามารถ การสนับสนุนจากเทคโนโลยี โอกาสในการใช้ความรู้ความสามารถ (Noe ,1998; Holton III, 2003) โดย Richman-Hirsch (2001) ระบุว่าสภาพแวดล้อมจะช่วยส่งเสริมให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมสามารถนำความรู้ ความสามารถ ที่ได้เรียนรู้ไปประยุกต์ใช้ในการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนั้น Kupritze (2002) กล่าวสนับสนุนว่าบรรยากาศในการถ่ายโอนการฝึกอบรมต้องถูกจัดให้อยู่ในสภาพที่เหมาะสมและเอื้อต่อการใช้ความรู้ที่ได้เรียนรู้จากฝึกอบรมมา Klingk, Gielen, & Nauta (2001) ระบุว่าสภาพแวดล้อมเป็นปัจจัยหลักที่องค์กรต้องให้ความใส่ใจในการถ่ายโอนความรู้ของของผู้เข้ารับการฝึกอบรม
การสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชา (supervisor support)
การสนับสนุนเป็นการเตรียมความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงโดยการจัดการเตรียมทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานที่เหมาะสม (Rothwell, 2005) โดย Goldstein & Ford, (2002), Pidd, Freeman, Skinner, Addy, Shoobridge, & Roche (2004) กล่าวว่า การได้รับการสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชาในลักษณะของการจัดเตรียมทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการถ่ายโอนการเรียนรู้และพยายามกำจัดอุปสรรคที่จะเกิดขึ้นจะส่งผลให้ผู้ที่เข้ารับการฝึกอบรมสามารถถ่ายโอนการเรียนรู้ในงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนั้น Noe (1998) ได้ระบุว่า การได้รับการสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชาจะรวมถึงการที่ผู้บังคับบัญชาให้ความสำคัญต่อการเข้ารับรวมโปรแกรมการฝึกอบรมในครั้งนั้นๆ ด้วย และการให้ความสำคัญต่อการประยุกต์ใช้ความรู้จากที่ได้เรียนรู้มากับการปฏิบัติงาน อย่างไรก็ตาม Nijman, Nijhof, Veldkapm, & Veldkamp (2006) ระบุว่าผู้บังคับบัญชามีผลอย่างมากที่จะทำให้เกิดการถ่ายโอนที่เป็นผลในทางบวกและทางลบได้ในขณะเดียวกัน โดยผลการวิจัยของ Lim & Johnson (2002) พบผลลัพธ์ที่สอดคล้องกับนักวิชาการที่กล่าวข้างต้น คือผู้บังคับบัญชาเป็นปัจจัยที่มีผลต่อการถ่ายโอนการฝึกอบรมอย่างมาก ซึ่งการสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชาจะรวมถึงการบุคคลเหล่านั้นเป็นผู้ที่อำนวยความสะดวกในการถ่ายโอนการเรียนรู้ เช่น การจัดสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเรียนรู้ หรือการกระตุ้นให้ผู้เข้ารับการเรียนรู้อยากประยุกต์ใช้ความรู้ที่ได้เรียนรู้มาในงาน เป็นต้น (Klink, Gielen, & Nauta, 2001)
ในงานวิจัยของ Minbaeva (2005), Chiaburu & Tekleab (2005) พบว่าการสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชามีผลทางบวกต่อการถ่ายโอนการฝึกอบรม ซึ่งตรงกับงานวิจัยของ Clarke (2002) ที่ได้ศึกษาผู้เข้ารับการฝึกอบรมจำนวน 14 คน ในหลักสูตรการให้บริการ จำนวน 2 วัน โดย 12 คนในจำนวนทั้งหมดกล่าวว่าการได้รับการสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชาทำให้มีความกล้าหรือรู้สึกอยากจะนำความรู้ที่ได้รับจากการฝึกอบรมไปใช้ในการปฏิบัติงานจริง ซึ่งสอดคล้องกับงานงานวิจัยของ Nijman, Nijhof, Wognum, & Veldkamp, (2006, p 543) พบว่าการได้รับการสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชามีผลต่อแรงจูงใจในการถ่ายโอนการเรียนรู้และบรรยากาศในการถ่ายโอนการเรียนรู้ ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดของ Schaffer (2008, p. 6) ที่ระบุว่าผู้นำจะมีดีจะมีผลต่อการจูงใจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสบความสำเร็จตามที่ตั้งไว้
การสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงานในการใช้ความรู้ (peer support)
การถ่ายโอนการฝึกอบรมสามารถที่จะประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นโดยการสร้างเครือข่ายการสนับสนุนระหว่างเพื่อนร่วมงานด้วยกัน โดยเครือข่ายการสนับสนุนนี้จะประกอบไปด้วยคนตั้งแต่ 2 คน ขึ้นไป ซึ่งบุคคลเหล่านี้จะมีการพบปะเพื่อพูดคุยแลกเปลี่ยนในประเด็นความก้าวหน้าต่อการประยุกต์ใช้ความรู้จากสิ่งที่ได้เรียนรู้มา (Noe, 1998) โดย Baldwin & Fold (1988, p 64) และ Blanchard & Thacker (2007, p 322) มีความคิดเห็นที่สอดคล้องกันในปัจจัยเพื่อนร่วมงานจะเป็นแรงจูงใจและเป็นผู้สนับสนุนให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมเกิดความแรงจูงใจในการถ่ายโอนความรู้จากสิ่งที่เรียนรู้มา ลักษณะของการสนับสนุนของเพื่อนร่วมงานอาจอยู่ในรูปแบบของการให้คำแนะนำแก่เพื่อนร่วมงาน (peer consultation) จากการพบปะพูดคุย แนะนำ หรือแลกเปลี่ยนประสบการณ์ซึ่งกันและกัน การสอนเพื่อนร่วมงาน (peer teaching) จะช่วยให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมเพิ่มทักษะและความชำนาญได้อีกวิธีหนึ่ง เนื่องจากจะนำความรู้ ความสามารถ หรือความชำนาญของตนไปแลกเปลี่ยนแปลงกับเพื่อนร่วมงานให้สามารถปฏิบัติงานได้ (Silberman, 1998) นอกจากนั้นการสนับสนุนของเพื่อนร่วมงานยังเป็นการช่วยและสนับสนุนให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมแลกได้และรับแนวคิด ความรู้ ความชำนาญ จากเพื่อนร่วมงานผู้อื่น ดังนั้นการได้รับความร่วมมือหรือสนับสนุนไม่ว่าจากผู้จัดการหรือพนักงานจะทำให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมสามารถการถ่ายโอนการฝึกอบรมมีประสิทธิภาพมากขึ้น อันจะส่งผลให้การเรียนรู้ที่ได้รับจากการฝึกอบรมมีการขยายตัวเพิ่มขึ้นนอกเหนือไปจากการปฏิบัติงานในชั้นเรียน และส่งผลให้องค์กรความสามารถในการแข่งขันได้อย่างยั่งยืน (Blanchard & Thacker, 1999, 2007)
ในขณะเดียวกันเพื่อนร่วมงานก็เป็นอุปสรรคต่อการนำความรู้มาประยุกต์ใช้ กล่าวคือเพื่อนร่วมงานอาจไม่ยอมรับการนำความรู้หรือสิ่งที่ต่างๆ ที่ได้จากการฝึกอบรมมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงานได้เช่นเดียวกัน (Blanchard & Thacker, 2007, p 323) นอกจากนั้นพลวัตรของกลุ่มในหน่วยงานซึ่งเกิดขึ้นจากพฤติกรรมของสมาชิกในกลุ่มและแรงจูงใจเป็นหนึ่งเหตุผลที่อาจทำให้เกิดการต่อต้านการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ได้ (Blanchard & Thacker, 2007, p 85)
อย่างไรก็ตาม Seyler, Holton III, Bates, Burnett, & Carvalho (1998) ทำการศึกษากับกลุ่มตัวอย่างจำนวน 74 คน ที่เข้ารับฝึกอบรมในหลักสูตร Computer Base Training ของ Occupational safety and Health administration (OSHA) โดยทำการวิเคราะห์เชิงถดถอย (regression analysis) พบว่าการสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงานแสดงค่านัยสำคัญทางสถิติ β = 0.315, p = 0.01
การสนับสนุนจากเทคโนโลยี (technology support)
ระบบการสนับสนุนการปฏิบัติงานอิเล็กทรอนิกส์ (electronic performance support systems) เป็นโปรแกรมที่จะได้จัเตรียมเพื่อตอบสนองต่อความต้องของผู้เข้ารับการฝึกอบรมในการใช้ความรู้ ความสามารถ ทักษะ หรือพฤติกรรม (Noe, 1998) นอกจากนั้นระบบสนับสนุนการปฏิบัติงานอิเล็กทรอนิกส์ยังถูกใช้เพื่อเพิ่มความสามารถในการถ่ายโอนการฝึกอบรมโดยการจัดเตรียมข้อมูลที่สำคัญและจำเป็นสำหรับผู้เข้ารับการฝึกอบรมเพื่อใช้เป็นแหล่งความรู้เพิ่มสำหรับการประยุกต์ใช้ความรู้จากการฝึกอบรมสู่การปฏิบัติงาน (Noe, Hollenbeck, Gergart, & Wright, 2000) McLagan (2003, p 40) กล่าวสนับสนุนการนำเทคโนโลยีเพื่อมาใช้สนับสนุนการเรียนรู้ว่าจะช่วยให้การเรียนรู้ประสบความสำเร็จและผู้เรียนสามารถเรียนรู้ได้อย่างไม่มีที่สิ้นสุดเนื่องจากเทคโนโลยีสามารถช่วยให้ผู้เรียนสามารถที่จะเข้าถึงแหล่งข้อมูลได้ง่ายและรวดเร็ว เช่นการนำระบบเทคโนโลยีสื่อสารมาใช้ อาจอยู่ในรูปแบบของ World Wide Web ที่ทำให้บุคลากรสามารถเข้าถึงข้อมูลได้ทุกแหล่งในโลกที่อยู่ในเครือข่ายได้อย่างรวดเร็ว หรือเทคโนโลยีสารสนเทศ อันเป็นแหล่งที่ใช้เก็บรวบรวมข้อมูลและทำการประมวลผลที่สามารถทำได้อย่างง่ายดาย (McLagan, 2003, p 45-46) ซึ่งเป็นสิ่งที่ช่วยให้ผู้เรียนได้รับความสะดวกสบายในการเรียนรู้ นอกจากนั้น Pace, Smith, & Mills (1991, p 36) ระบุว่า การนำเทคโนโลยีมาใช่ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะช่วยทำให้เกิดการเรียนรู้กับบุคลากรในระดับๆ ขององค์กร
โอกาสในการใช้ความรู้ความสามารถ (opportunity to use)
โอกาสในการใช้ความรู้ความสามารถจากสิ่งที่เรียนรู้ หมายถึงสิ่งต่างๆ อาจอยู่ในรูปแบบของกิจกรรม หรือประสบการณ์ ที่ได้มีการจัดเตรียมไว้สำหรับผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้มีโอกาสใช้ความรู้ความสามารถที่เรียนรู้จากการเข้ารับการฝึกอบรม (Noe, 1998) โดย Subedi (2006) ได้ทำการศึกษาปัจจัยด้านวัฒนธรรมองค์กรที่มีผลต่อการถ่ายโอนความรู้ โดยพบว่าวัฒนธรรมหรือบรรยากาศในองค์กรมีผลโดยตรงต่อการรับรู้ของผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงานของผู้เข้ารับการฝึกอบรมต่อความดี ความชั่ว ถูก ผิด หรือซื่อสัตย์ ไม่ซื่อสัตย์ ต่อการพัฒนาและฝึกอบรม นอกจานั้น Elangovan & Karakowsky (1999) พบว่าสภาพแวดล้อมมีผลต่อการถ่ายโอนในทางบวกที่จะทำให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมประยุกต์ใช้ความรู้ ทักษะ และความสามารถ ในการปฏิบัติงานระดับที่สูง ซึ่งตรงกับงานวิจัยของ Seyler, Holton III, Bates, Burnett, & Carvalho (1998) ที่ได้ทำการวิจัยโดยมีกลุ่มตัวอย่างจำนวน 88 คน ในหลักสูตร Computer-based Training โดยพบว่าโอกาสในการใช้ความรู้มีอิทธิพลอย่างมากต่อการจูงใจในการนำความรู้ไปใช้ ซึ่งค่า β = 0.379 ในขณะที่การสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงาน และการผู้บังคับบัญชาค่าทางสถิติอยู่ที่ β = 0.315 และ β = 0.179 ตามลำดับ นอกจากนั้นผลการวิจัยของ Lim & Johnson (2002) ที่ได้ศึกษากับกลุ่มตัวอย่างจำนวน 10 คน ที่ปฏิบัติงานเกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในประเทศเกาหลี โดยใช้วิธีการสัมภาษณ์ และตอบแบบสอบถาม โดยส่วนมากกล่าวในทิศทางเดียวกันว่าการไม่มีโอกาสในการใช้ความรู้ที่การเรียนรู้มาทำให้การถ่ายโอนการฝึกอบรมไม่เกิดขึ้นในแต่ละครั้ง จากข้อมูลที่กล่าวมาข้างต้นจะทำให้เห็นว่าสภาพแวดล้อมมีอิทธิพลต่อการถ่ายโอนความรู้ ทักษะ ที่ได้รับจากโปรแกรมการฝึกอบรมสู่การปฏิบัติงานอย่างมาก ทั้งนี้หากองค์กรหรือบุคคลที่เกี่ยวข้องสามารถจัดสภาพและส่งเสริมให้ทุกปัจจัยเอื้อต่อการนำความรู้มาใช้ของพนักงานที่ผ่านอบรมในหลักสูตรต่างๆ ก็จะช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการผลิต และเกิดความคุ้มค่าในการลงทุนสำหรับการฝึกอบรมในแต่ละครั้งได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ภาพ สภาพแวดล้อมที่อิทธิพลต่อการถ่ายโอนการฝึกอบรม
จากภาพข้างต้นแสดงให้เห็นว่าปัจจัยทั้ง 4 มีอิทธิพลต่อการถ่ายโอนการฝึกอบรม และในขณะเดียวกันยังมีอิทธิพลซึ่งกันและกัน เนื่องจากสิ่งต่างๆ เหล่านั้น เป็นสภาพแวดล้อมที่เกิดขึ้นในองค์กรดังนั้นหากปัจจัยใดปัจจัยหนึ่งเปลี่ยนแปลงไปย่อมส่งผลให้อีกปัจจัยหนึ่งได้รับผลกระทบไปด้วย เช่น หากบรรยากาศในการปฏิบัติงานเอื้อต่อการนำความรู้ไปประยุกต์ใช้ ซึ่งอาจะเป็นผลมากจากการที่เพื่อนร่วมงานย่อมรับหรือต้องการให้พนักงานผู้ผ่านการเข้ารับฝึกอบรมใช้ความรู้ ทักษะ ความสามารถ ที่ได้เรียนมาจากโปรแกรมการฝึกอบรมต่างๆ ในการปฏิบัติงานหรือการแก้ไขปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้น อันจะส่งผลให้พนักงานผู้นั้นเกิดแรงจูงใจในการปฏิบัติงานและทุ่มเทความสามารถ ความพยาม ความปฏิบัติอย่างต่อ เพื่อให้งานที่รับมอบหมายบรรลุผลสำเร็จหรือเป็นไปตามเป้าประสงค์ที่องค์กรได้กำหนดไว้ ผลลัพธ์ของการถ่ายโอนอาจอยู่ในรูปแบบของการเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน ประหยัดทรัพยากรมนุษย์ จำนวนผลผลิตที่เพิ่มขึ้น เป็นต้น ดังนั้นนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์หรือผู้เกี่ยวข้องในการฝึกอบรมจึงจำเป็นต้องให้ความสำคัญปัจจัยด้านสภาพแวดล้อมที่มีอิทธิพลต่อการนำเอาความรู้มาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงานเช่นเดียวกับปัจจัยอื่นๆ ที่มีอิทธิพลเช่นเดียวกัน
สรุป
การถ่ายโอนการฝึกอบรมเป็นสิ่งสำคัญอย่างมากในกระบวนการฝึกบอรม เนื่องจากเป็นการนำความรู้ ทักษะ ความสามารถ และอื่น ที่ได้รับหรือเรียนรู้จากโปรแกรมการฝึกอบรมที่เข้ารับมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงาน หากไม่มีการถ่ายโอนการฝึกอบรมก็เท่ากับว่าองค์กรได้สูญเสียงบประมาณที่มีจำนวนเพิ่มมากขึ้นทุกขณะ และยังรวมถึงในเรื่องของเวลาที่เข้ารับการฝึกอบรม เป็นต้น การเข้าใจถึงปัจจัยที่จะทำให้พนักงานนำสิ่งต่างๆ ที่ได้รับมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงานจึงเป็นสิ่งสำคัญและจำเป็นสำหรับงานพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เพราะหากมีการนำความรู้มาประยุกต์ใช้ก็จะช่วยให้เกิดการเรียนรู้ และเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน ตามลำดับ
ปัจจัยทางด้านสภาพแวดล้อมเป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่มีอิทธิพลต่อการนำความรู้ ความสามารถ ทักษะ ใหม่ๆ ที่ได้รับจากโปรแกรมมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงาน หากผู้เกี่ยวข้องสนับสนุนให้ปัจจัยต่างๆ เหล่านั้นเอื้อต่อการนำความรู้ความรู้มาใช้ก็จะส่งผลให้พนักงานสามารถใช้ความรู้ ความสามารถ บวกกับสิ่งใหม่ๆ ที่ได้รับจากการเรียนรู้ได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ อันจะช่วยเพิ่มศักยภาพในการปฏิบัติงานของพนักงานผู้นั้น และองค์กร ตามลำดับ
การถ่ายโอนที่กล่าวได้ว่าเป็นปัจจัยสำคัญอย่างมากในการสาขาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ และเป็นประเด็นที่นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ต่างให้ความสนใจกันอย่างมากในปัจจุบัน ดังนั้นผู้เกี่ยวข้องจึงจำเป็นต้องคำนึงวิธีหรือแนวทางในการจัดให้พนักงานเกิดแรงจูงใจในการถ่ายโอนให้มากที่สุด ในขณะเดียวกันสิ่งใดกล่าวก็เป็นโจทย์ที่ท้าทายเช่นเดียวกันที่จะทำให้พนักงานถ่ายโอนความรู้สู่การปฏิบัติงาน การทำให้พนักงานมีความสุขกาย และสบายใจในการปฏิบัติงานในองค์กรก็เป็นอีกวิธีหนึ่งที่จะช่วยให้เขารู้สึกอยากที่จะนำความรู้มาใช้ ดังนั้นการจัดสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการปฏิบัติงานและทำให้บุคคลเหล่านั้นมีความสุขจึงเป็นสิ่งที่นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์น่าจะนำมาประกอบการพิจารณาในการวางแผนในการปฏิบัติงานในด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ต่อไป
บรรณานุกรม
Baldwin, T. T. & Ford, K. J. (1988). Transfer of training: A review and Directions for Future Research. Personal Psychology,41(2), 63-105.
Blanchard, N. P. & Thacker, J. W. (1999). Effective Training: Systems Strategies and Practices. New Jersey: Prentice Hall.
Blanchard, P. N., & Thacker, J. W. (2007). Effective Training Systems, Strategies, and practices (3rd ed.). New Jersey: Prentice Hall.
Chen, H. (2003). Cross Cultural Validation of Learning Transfer System Inventory in Taiwan. Unpublished doctoral dissertation, Louisiana State University.
Chiaburu, D. S., & Tekleab, A. G. (2005). Individual and Contextual influences on Multiple Dimensions of Training Effectiveness. Journal of European Industrial Training. 29(8/9), 604-676.
Clarke, N. (2002). Job/work Enviraonment Factors Influencing Training Transfer within a Human Service Agency: some Indicative Support for Baldwin and Ford’s Transfe Climate Construct.
International Journal of Training and Development, 6(3), 146-162.
Elangovan, A.R., & KarakowskyLucas, L. (1999). The Role of Trainee and Environmental Factors in Transfer of Training: An Exploratory Framework. Leadership & Organization Development Journal, 20(5), 268-275.
FitzGerald, M. R. (2002). Organizational Cynicism: Its Relationship to Perceived Organizational Injustice and Explanatory Style. Doctoral dissertation unpublished, University of Cincinnati.
Goldstein, I. L., & Ford, J. K. (2002). Training in Organizations Needs Assessment, Development, and Evaluation (4th ed.). CA: Wadsworth Thomson learning.
Holton III, E. F. (1996). The Flawed Four-Level Evaluation Model. Human Resource Development Quarterly, 7 (1), 5-21.
Holton III, E. F. (2003). What’s Really Wrong Diagnosis for Learning Transfer System Change. In Holton III, E. F., & Baldwin, T. T. (Eds.), Improving Learning Transfer in Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
Khaswneh, S. A. (2001). Construct Validation of an Arabic Version of the Learning Transfer System inventory for Use in Jordan. Unpublished doctoral dissertation, Louisiana State University.
Klingk, M., Gielen, E., & Nauta, C. (2001). Supervisory Support as a major Condition to Enghance Transfer. International Journal of Training and Development. 5(1), 52-63.
Klingk, M., Gielen, E., & Nauta, C. (2001). Supervisory Support as a major Condition to Enghance Transfer. International Journal of Training and Development. 5(1), 52-63.
Kupritze, V. W. (2002). The Relative Impact of Workplace Design on Training Transfer. Human Resource Development Quarterly, 13(4), 427-447.
Lim, D. H., & Johnson, S. D. (2002). Trainee Perceptions of Factors That Influence Learning Transfer. International Journal of Training and Development. 6(1), 36-48.
McLagan, P. (2003). New Organizational Forces Affecting Learning Transfer Designing for Impact. In Holton III, E. F., & Baldwin, T. T. (Eds.), Improving Learning Transfer in Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
Minbaeva, D. B. (2005). HRM Practices and MNC Knowledge Transfer. Personnel Review, 34(1), 125-144.
Nijman, D. J.M., Nijhof, W. J., Veldkapm, W. P., & Veldkamp, B. P. (2006). Exploring Differential Effects of Supervisor Support on Transfer of Training. Journal of European Industrial Training, 30 7), 529-549.
Noe, R. A. (1998). Employee Training and Development. Singapore: McGraw-Hill.
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gergart, B., & Wright, P. M. (2000). Human Resource Management Gaining a Competitive Advantage (3rd ed.). Boston: McGraw-Hill.
Pace, R. W., Smith, P. C., & Mills, G. E. (1991). Human Resource Development: The Field. New Jersey: Prentice-Hall.
Pidd, K., Freeman, T., Skinner, N., Addy, D., Shoobridge, J., & Roche, A. M. (2004). From Training to Work Practice Change: An Examination of Factors Influencing Training Transfer in the Alcohol and Other Drugs Field. National Centre for Education and Training on Addiction (NCETA), Flinders University.
Richman-Hirsch, W. L. (2001). Post training Interventions to Enhance Transfer: The moderating Effects of Work Environments. Human Resource Development Quarterly, 12(2), 105-120.
Rothwell, W. J. (2005). Beyond Training and Development: The Groundbreaking Classic on Human performance Enhancement (2nd ed.). New York: AMACOM.
Russ-Eft, D. (2002). A Typology of Training Design and Work Environment Factors Affecting Workplace Learning and Transfer. Human Resource Development, 1(1), 45-65.
Schaffer, B. (2008). Leadership and Motivation. SuperVision, 69(2), 6-9.
Seyler, D. L., Holton III, E. F., Bates, R. A., Burnett, M. F., & Carvalho, M. A. (1998). Factors Affecting motivation to Transfer Training. International Journal of Training and Development. 2(1), 2-16.
Silberman, M. (1998). Active Training: A Handbook of Technique, Design, Case Examples, and Tips. San Francisco: Jossey-Bass Pfeiffer.
Subedi, B. S. (2006). Cultural Factors and Beliefs Influencing Transfer of Training. International Journal of Training and Development, 10(2), 88-97.
Tracey, B. J., & Tews, M. J. (2005). Construct Validity of a General Training Climate Scale. Organizational Research Methods, 8(4), 353-374.
ภายใต้กระแสของการเปลี่ยนแปลงในยุคโลกาภิวัฒนาที่นับว่ามีความทวีรุนแรงขึ้นทุกขณะ ทั้งการดำเนินการกิจกรรมทางธุรกิจที่บ่อยครั้งต้องเผชิญกับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว หรือที่เราเรียกว่าปรากฏการณ์ผีเสื้อกระพือปลีกหรือสะโนว์บอล (butterfly effect or snow ball) กล่าวคือเป็นผลกระทบที่เกิดจากจุดใดจุดหนึ่งแต่มีผลกระทบไปทั่วทั้งโลก เช่นผลกระทบจาก 11 กันยายน 2545 ที่องค์กรต่างๆ ทั่วโลกต่างได้รับผลกระทบจากการก่อวินาศกรรมของผู้ก่อการร้าย รวมถึงการก้าวผ่านของยุคเทคโนโลยีสารสนเทศเข้าสู่ยุคของยูบิคิวตัส (ubiquitous) ที่กล่าวได้ว่าเป็นสังคมอัจฉริยะซึ่งเทคโนโลยีจะมีส่วนช่วยให้มนุษย์มีความสะดวกสบายในการดำเนินชีวิตประจำวันและการดำเนินธุรกิจอย่างมาก
เพื่อรองรับกับการเปลี่ยนแปลงดัง “การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์” ให้มีศักยภาพจึงเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่ง โดยองค์กรทั้งภาครัฐ เอกชน และองค์กรที่ไม่แสดงหากำไร ต่างก็ให้ความสำคัญในกาพัฒนาและฝึกอบรมในองค์กรของตนเองอย่างต่อเนื่อง เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการแข่งขันและการปรับปรุงการให้บริการที่ดีขึ้น ในขณะที่องค์กรต่างๆ ให้ความสำคัญกับกิจกรรมการเรียนรู้ในการพัฒนาและฝึกอบรมนั้น การให้ความสนใจเกี่ยวกับผลกระทบที่จะเกิดขึ้นจากกิจกรรมการพัฒนาและฝึกอบรมก็เป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่ผู้เกี่ยวข้องหรือนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ต้องคำนึงอย่างมาก การฝึกอบรมมีวัตถุประสงค์หลักในการเพิ่มความสามารถในการปฏิบัติงานให้กับพนักงานในการนำความรู้ที่ได้รับจากการเรียนรู้ไปประยุกต์ในการปฏิบัติงานซึ่งเป็นที่เข้าใจอย่างชัดเจนของนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ นักฝึกอบรม และผู้เกี่ยวข้อง ดังนั้นการถ่ายโอนการฝึกอบรมจึงมีปัจจัยหลายด้านเข้ามาเกี่ยวข้องในการกระตุ้นและจูงใจให้พนักงานนำความรู้ไปประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงาน
ในปี 1988 Baldwin & Ford (1988) นำเสนอแนวคิดเกี่ยวกับการถ่ายโอนการฝึกอบรม โดยนำเสนอปัจจัยพื้นฐานที่ส่งผลต่อการถ่ายโอนทักษะ(skills) ความเข้าใจ (understanding) ความรู้ (knowledge) ทัศนคติ (attitude) และอื่นๆ (others) โดยมีองค์ประกอบ 3 ปัจจัย อันได้แก่ ปัจจัยทางด้านลักษณะของผู้เข้ารับการอบรม ปัจจัยทางด้านการออกแบบการฝึกอบรม และปัจจัยทางด้านสภาพแวดล้อม หลังจากนั้นนักจิตวิทยาอุตสาหกรรมและนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ได้ทำการศึกษาในประเด็นดังกล่าวอย่างต่อเนื่อง จนกระทั่งในปี 1996 Holton III (1996) ได้นำเสนอเครื่องมือเชิงระบบในการถ่ายโอนการเรียนรู้ (Learning Transfer System Intervention) โดยมีองค์ประกอบหลัก 3 ระดับ อันได้แก่ การเรียนรู้ (learning) ผลการปฏิบัติงาน (performance) และ ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นกับองค์กร (organizational result) โดยการเรียนรู้ (learning) เป็นการวัดว่าผู้เรียนมีความรู้ ความเข้าใจหรือทักษะเพิ่มขึ้นภายหลังจากที่ได้รับการฝึกอบรมหรือไม่ ซึ่งการเรียนรู้จะเกิดขึ้นได้ต้องอาศัยปัจจัย 3 ประการ คือ ปฏิกิริยาของผู้เข้ารับการฝึกอบรม (trainee reaction) แรงจูงใจในการเรียนรู้ (motivation to learn) และความสามารถส่วนบุคคล (ability) ในส่วนผลการปฏิบัติงาน (performance) เป็นการเรียนรู้จะสามารถนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงผลการปฏิบัติงานของบุคคลได้ หากมีปัจจัยทั้ง 3 ประการในระดับที่เหมาะสม อันได้แก่ แรงจูงใจในการถ่ายโอน (motivation to transfer) บรรยากาศในการถ่ายโอน (transfer climate) และการออกแบบการถ่ายโอน (transfer design) และผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นกับองค์กรนั้นจะต้องมีปัจจัยที่เป็นองค์ประกอบทางด้าน การเชื่อมโยงไปสู่เป้าหมายขององค์กร (link to organization goal) ประโยชน์หรือสิ่งตอบแทนที่องค์กรคาดหวัง (expected utility of payoff) และปัจจัยภายนอกอื่นๆ (external factors) ซึ่งบางครั้งผลที่เกิดขึ้นต่อองค์กรทั้งในแง่บวกหรือแง่ลบมักเป็นผลที่ไม่ได้เกิดขึ้นสืบเนื่องหรือเกี่ยวข้องกับการจัดฝึกอบรมหรือการจัดโครงการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ แต่กลับเป็นผลที่เกิดจากปัจจัยภายนอกอื่นๆ เช่น สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ สังคม การเมือง เป็นต้น จากนั้นมีผู้สนใจที่นำเครื่องมือดังกล่าวไปทำการศึกษาต่ออย่างต่อเนื่อง อาทิเช่น Khasawneh (2001), Yamnill (2001), FitzGerald (2002), Chen (2003), และ Yaghi (2006) เป็นต้น
จากแนวคิดที่นักวิชาได้ศึกษาเกี่ยวกับการถ่ายโอนการฝึกอบรมที่กล่าวมาข้างต้นจะพบว่าปัจจัยด้านสภาพแวดล้อมเป็นอีกปัจจัยที่มีผลต่อการถ่ายโอนความรู้ ความเข้าใจ ทักษะ ทัศนคติ และอื่นๆ ที่ได้จากการเรียนรู้ไปประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงาน หากนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ และผู้เกี่ยวข้องมีความเข้าใจและหาแนวทางในการสนับสนุนปัจจัยเหล่านั้นก็จะสามารถเพิ่มขีดความสามารถในการประยุกต์ความรู้ในการปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ และคุ้มค่ากับการลงทุนที่องค์กรได้ใช้ไปเป็นจำนวนมาก
บรรยากาศในการถ่ายโอน
สภาพบรรยากาศ (climate) ขององค์กรได้รับความสนใจอย่างมากเนื่องจากเป็นปัจจัยหนึ่งที่ส่งผลให้เกิดการถ่ายโอนความรู้ทั้งที่เป็นรูปแบบที่เป็นทางการและไม่เป็นทางบุคลากรอย่างมาก (Tracey & Tews, 2005; Russ-Eft, 2002) โดย Noe (1998) กล่าวว่า บรรยากาศในการถ่ายโอนเป็นการรับรู้โดยรวมทั้งหมดเกี่ยวกับสภาพการทำงานที่สามารถเป็นตัวส่งเสริมและอุปสรรคต่อการประยุกต์ใช้ความรู้ พฤติกรรม ที่ได้เรียนรู้มา บรรยากาศในการถ่ายโอนจะรวมถึงการสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชา การสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงาน โอกาสในการใช้ความรู้ความสามารถ การสนับสนุนจากเทคโนโลยี โอกาสในการใช้ความรู้ความสามารถ (Noe ,1998; Holton III, 2003) โดย Richman-Hirsch (2001) ระบุว่าสภาพแวดล้อมจะช่วยส่งเสริมให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมสามารถนำความรู้ ความสามารถ ที่ได้เรียนรู้ไปประยุกต์ใช้ในการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนั้น Kupritze (2002) กล่าวสนับสนุนว่าบรรยากาศในการถ่ายโอนการฝึกอบรมต้องถูกจัดให้อยู่ในสภาพที่เหมาะสมและเอื้อต่อการใช้ความรู้ที่ได้เรียนรู้จากฝึกอบรมมา Klingk, Gielen, & Nauta (2001) ระบุว่าสภาพแวดล้อมเป็นปัจจัยหลักที่องค์กรต้องให้ความใส่ใจในการถ่ายโอนความรู้ของของผู้เข้ารับการฝึกอบรม
การสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชา (supervisor support)
การสนับสนุนเป็นการเตรียมความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงโดยการจัดการเตรียมทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานที่เหมาะสม (Rothwell, 2005) โดย Goldstein & Ford, (2002), Pidd, Freeman, Skinner, Addy, Shoobridge, & Roche (2004) กล่าวว่า การได้รับการสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชาในลักษณะของการจัดเตรียมทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการถ่ายโอนการเรียนรู้และพยายามกำจัดอุปสรรคที่จะเกิดขึ้นจะส่งผลให้ผู้ที่เข้ารับการฝึกอบรมสามารถถ่ายโอนการเรียนรู้ในงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนั้น Noe (1998) ได้ระบุว่า การได้รับการสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชาจะรวมถึงการที่ผู้บังคับบัญชาให้ความสำคัญต่อการเข้ารับรวมโปรแกรมการฝึกอบรมในครั้งนั้นๆ ด้วย และการให้ความสำคัญต่อการประยุกต์ใช้ความรู้จากที่ได้เรียนรู้มากับการปฏิบัติงาน อย่างไรก็ตาม Nijman, Nijhof, Veldkapm, & Veldkamp (2006) ระบุว่าผู้บังคับบัญชามีผลอย่างมากที่จะทำให้เกิดการถ่ายโอนที่เป็นผลในทางบวกและทางลบได้ในขณะเดียวกัน โดยผลการวิจัยของ Lim & Johnson (2002) พบผลลัพธ์ที่สอดคล้องกับนักวิชาการที่กล่าวข้างต้น คือผู้บังคับบัญชาเป็นปัจจัยที่มีผลต่อการถ่ายโอนการฝึกอบรมอย่างมาก ซึ่งการสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชาจะรวมถึงการบุคคลเหล่านั้นเป็นผู้ที่อำนวยความสะดวกในการถ่ายโอนการเรียนรู้ เช่น การจัดสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเรียนรู้ หรือการกระตุ้นให้ผู้เข้ารับการเรียนรู้อยากประยุกต์ใช้ความรู้ที่ได้เรียนรู้มาในงาน เป็นต้น (Klink, Gielen, & Nauta, 2001)
ในงานวิจัยของ Minbaeva (2005), Chiaburu & Tekleab (2005) พบว่าการสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชามีผลทางบวกต่อการถ่ายโอนการฝึกอบรม ซึ่งตรงกับงานวิจัยของ Clarke (2002) ที่ได้ศึกษาผู้เข้ารับการฝึกอบรมจำนวน 14 คน ในหลักสูตรการให้บริการ จำนวน 2 วัน โดย 12 คนในจำนวนทั้งหมดกล่าวว่าการได้รับการสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชาทำให้มีความกล้าหรือรู้สึกอยากจะนำความรู้ที่ได้รับจากการฝึกอบรมไปใช้ในการปฏิบัติงานจริง ซึ่งสอดคล้องกับงานงานวิจัยของ Nijman, Nijhof, Wognum, & Veldkamp, (2006, p 543) พบว่าการได้รับการสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชามีผลต่อแรงจูงใจในการถ่ายโอนการเรียนรู้และบรรยากาศในการถ่ายโอนการเรียนรู้ ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดของ Schaffer (2008, p. 6) ที่ระบุว่าผู้นำจะมีดีจะมีผลต่อการจูงใจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสบความสำเร็จตามที่ตั้งไว้
การสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงานในการใช้ความรู้ (peer support)
การถ่ายโอนการฝึกอบรมสามารถที่จะประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นโดยการสร้างเครือข่ายการสนับสนุนระหว่างเพื่อนร่วมงานด้วยกัน โดยเครือข่ายการสนับสนุนนี้จะประกอบไปด้วยคนตั้งแต่ 2 คน ขึ้นไป ซึ่งบุคคลเหล่านี้จะมีการพบปะเพื่อพูดคุยแลกเปลี่ยนในประเด็นความก้าวหน้าต่อการประยุกต์ใช้ความรู้จากสิ่งที่ได้เรียนรู้มา (Noe, 1998) โดย Baldwin & Fold (1988, p 64) และ Blanchard & Thacker (2007, p 322) มีความคิดเห็นที่สอดคล้องกันในปัจจัยเพื่อนร่วมงานจะเป็นแรงจูงใจและเป็นผู้สนับสนุนให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมเกิดความแรงจูงใจในการถ่ายโอนความรู้จากสิ่งที่เรียนรู้มา ลักษณะของการสนับสนุนของเพื่อนร่วมงานอาจอยู่ในรูปแบบของการให้คำแนะนำแก่เพื่อนร่วมงาน (peer consultation) จากการพบปะพูดคุย แนะนำ หรือแลกเปลี่ยนประสบการณ์ซึ่งกันและกัน การสอนเพื่อนร่วมงาน (peer teaching) จะช่วยให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมเพิ่มทักษะและความชำนาญได้อีกวิธีหนึ่ง เนื่องจากจะนำความรู้ ความสามารถ หรือความชำนาญของตนไปแลกเปลี่ยนแปลงกับเพื่อนร่วมงานให้สามารถปฏิบัติงานได้ (Silberman, 1998) นอกจากนั้นการสนับสนุนของเพื่อนร่วมงานยังเป็นการช่วยและสนับสนุนให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมแลกได้และรับแนวคิด ความรู้ ความชำนาญ จากเพื่อนร่วมงานผู้อื่น ดังนั้นการได้รับความร่วมมือหรือสนับสนุนไม่ว่าจากผู้จัดการหรือพนักงานจะทำให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมสามารถการถ่ายโอนการฝึกอบรมมีประสิทธิภาพมากขึ้น อันจะส่งผลให้การเรียนรู้ที่ได้รับจากการฝึกอบรมมีการขยายตัวเพิ่มขึ้นนอกเหนือไปจากการปฏิบัติงานในชั้นเรียน และส่งผลให้องค์กรความสามารถในการแข่งขันได้อย่างยั่งยืน (Blanchard & Thacker, 1999, 2007)
ในขณะเดียวกันเพื่อนร่วมงานก็เป็นอุปสรรคต่อการนำความรู้มาประยุกต์ใช้ กล่าวคือเพื่อนร่วมงานอาจไม่ยอมรับการนำความรู้หรือสิ่งที่ต่างๆ ที่ได้จากการฝึกอบรมมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงานได้เช่นเดียวกัน (Blanchard & Thacker, 2007, p 323) นอกจากนั้นพลวัตรของกลุ่มในหน่วยงานซึ่งเกิดขึ้นจากพฤติกรรมของสมาชิกในกลุ่มและแรงจูงใจเป็นหนึ่งเหตุผลที่อาจทำให้เกิดการต่อต้านการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ได้ (Blanchard & Thacker, 2007, p 85)
อย่างไรก็ตาม Seyler, Holton III, Bates, Burnett, & Carvalho (1998) ทำการศึกษากับกลุ่มตัวอย่างจำนวน 74 คน ที่เข้ารับฝึกอบรมในหลักสูตร Computer Base Training ของ Occupational safety and Health administration (OSHA) โดยทำการวิเคราะห์เชิงถดถอย (regression analysis) พบว่าการสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงานแสดงค่านัยสำคัญทางสถิติ β = 0.315, p = 0.01
การสนับสนุนจากเทคโนโลยี (technology support)
ระบบการสนับสนุนการปฏิบัติงานอิเล็กทรอนิกส์ (electronic performance support systems) เป็นโปรแกรมที่จะได้จัเตรียมเพื่อตอบสนองต่อความต้องของผู้เข้ารับการฝึกอบรมในการใช้ความรู้ ความสามารถ ทักษะ หรือพฤติกรรม (Noe, 1998) นอกจากนั้นระบบสนับสนุนการปฏิบัติงานอิเล็กทรอนิกส์ยังถูกใช้เพื่อเพิ่มความสามารถในการถ่ายโอนการฝึกอบรมโดยการจัดเตรียมข้อมูลที่สำคัญและจำเป็นสำหรับผู้เข้ารับการฝึกอบรมเพื่อใช้เป็นแหล่งความรู้เพิ่มสำหรับการประยุกต์ใช้ความรู้จากการฝึกอบรมสู่การปฏิบัติงาน (Noe, Hollenbeck, Gergart, & Wright, 2000) McLagan (2003, p 40) กล่าวสนับสนุนการนำเทคโนโลยีเพื่อมาใช้สนับสนุนการเรียนรู้ว่าจะช่วยให้การเรียนรู้ประสบความสำเร็จและผู้เรียนสามารถเรียนรู้ได้อย่างไม่มีที่สิ้นสุดเนื่องจากเทคโนโลยีสามารถช่วยให้ผู้เรียนสามารถที่จะเข้าถึงแหล่งข้อมูลได้ง่ายและรวดเร็ว เช่นการนำระบบเทคโนโลยีสื่อสารมาใช้ อาจอยู่ในรูปแบบของ World Wide Web ที่ทำให้บุคลากรสามารถเข้าถึงข้อมูลได้ทุกแหล่งในโลกที่อยู่ในเครือข่ายได้อย่างรวดเร็ว หรือเทคโนโลยีสารสนเทศ อันเป็นแหล่งที่ใช้เก็บรวบรวมข้อมูลและทำการประมวลผลที่สามารถทำได้อย่างง่ายดาย (McLagan, 2003, p 45-46) ซึ่งเป็นสิ่งที่ช่วยให้ผู้เรียนได้รับความสะดวกสบายในการเรียนรู้ นอกจากนั้น Pace, Smith, & Mills (1991, p 36) ระบุว่า การนำเทคโนโลยีมาใช่ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะช่วยทำให้เกิดการเรียนรู้กับบุคลากรในระดับๆ ขององค์กร
โอกาสในการใช้ความรู้ความสามารถ (opportunity to use)
โอกาสในการใช้ความรู้ความสามารถจากสิ่งที่เรียนรู้ หมายถึงสิ่งต่างๆ อาจอยู่ในรูปแบบของกิจกรรม หรือประสบการณ์ ที่ได้มีการจัดเตรียมไว้สำหรับผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้มีโอกาสใช้ความรู้ความสามารถที่เรียนรู้จากการเข้ารับการฝึกอบรม (Noe, 1998) โดย Subedi (2006) ได้ทำการศึกษาปัจจัยด้านวัฒนธรรมองค์กรที่มีผลต่อการถ่ายโอนความรู้ โดยพบว่าวัฒนธรรมหรือบรรยากาศในองค์กรมีผลโดยตรงต่อการรับรู้ของผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงานของผู้เข้ารับการฝึกอบรมต่อความดี ความชั่ว ถูก ผิด หรือซื่อสัตย์ ไม่ซื่อสัตย์ ต่อการพัฒนาและฝึกอบรม นอกจานั้น Elangovan & Karakowsky (1999) พบว่าสภาพแวดล้อมมีผลต่อการถ่ายโอนในทางบวกที่จะทำให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมประยุกต์ใช้ความรู้ ทักษะ และความสามารถ ในการปฏิบัติงานระดับที่สูง ซึ่งตรงกับงานวิจัยของ Seyler, Holton III, Bates, Burnett, & Carvalho (1998) ที่ได้ทำการวิจัยโดยมีกลุ่มตัวอย่างจำนวน 88 คน ในหลักสูตร Computer-based Training โดยพบว่าโอกาสในการใช้ความรู้มีอิทธิพลอย่างมากต่อการจูงใจในการนำความรู้ไปใช้ ซึ่งค่า β = 0.379 ในขณะที่การสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงาน และการผู้บังคับบัญชาค่าทางสถิติอยู่ที่ β = 0.315 และ β = 0.179 ตามลำดับ นอกจากนั้นผลการวิจัยของ Lim & Johnson (2002) ที่ได้ศึกษากับกลุ่มตัวอย่างจำนวน 10 คน ที่ปฏิบัติงานเกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในประเทศเกาหลี โดยใช้วิธีการสัมภาษณ์ และตอบแบบสอบถาม โดยส่วนมากกล่าวในทิศทางเดียวกันว่าการไม่มีโอกาสในการใช้ความรู้ที่การเรียนรู้มาทำให้การถ่ายโอนการฝึกอบรมไม่เกิดขึ้นในแต่ละครั้ง จากข้อมูลที่กล่าวมาข้างต้นจะทำให้เห็นว่าสภาพแวดล้อมมีอิทธิพลต่อการถ่ายโอนความรู้ ทักษะ ที่ได้รับจากโปรแกรมการฝึกอบรมสู่การปฏิบัติงานอย่างมาก ทั้งนี้หากองค์กรหรือบุคคลที่เกี่ยวข้องสามารถจัดสภาพและส่งเสริมให้ทุกปัจจัยเอื้อต่อการนำความรู้มาใช้ของพนักงานที่ผ่านอบรมในหลักสูตรต่างๆ ก็จะช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการผลิต และเกิดความคุ้มค่าในการลงทุนสำหรับการฝึกอบรมในแต่ละครั้งได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ภาพ สภาพแวดล้อมที่อิทธิพลต่อการถ่ายโอนการฝึกอบรม
จากภาพข้างต้นแสดงให้เห็นว่าปัจจัยทั้ง 4 มีอิทธิพลต่อการถ่ายโอนการฝึกอบรม และในขณะเดียวกันยังมีอิทธิพลซึ่งกันและกัน เนื่องจากสิ่งต่างๆ เหล่านั้น เป็นสภาพแวดล้อมที่เกิดขึ้นในองค์กรดังนั้นหากปัจจัยใดปัจจัยหนึ่งเปลี่ยนแปลงไปย่อมส่งผลให้อีกปัจจัยหนึ่งได้รับผลกระทบไปด้วย เช่น หากบรรยากาศในการปฏิบัติงานเอื้อต่อการนำความรู้ไปประยุกต์ใช้ ซึ่งอาจะเป็นผลมากจากการที่เพื่อนร่วมงานย่อมรับหรือต้องการให้พนักงานผู้ผ่านการเข้ารับฝึกอบรมใช้ความรู้ ทักษะ ความสามารถ ที่ได้เรียนมาจากโปรแกรมการฝึกอบรมต่างๆ ในการปฏิบัติงานหรือการแก้ไขปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้น อันจะส่งผลให้พนักงานผู้นั้นเกิดแรงจูงใจในการปฏิบัติงานและทุ่มเทความสามารถ ความพยาม ความปฏิบัติอย่างต่อ เพื่อให้งานที่รับมอบหมายบรรลุผลสำเร็จหรือเป็นไปตามเป้าประสงค์ที่องค์กรได้กำหนดไว้ ผลลัพธ์ของการถ่ายโอนอาจอยู่ในรูปแบบของการเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน ประหยัดทรัพยากรมนุษย์ จำนวนผลผลิตที่เพิ่มขึ้น เป็นต้น ดังนั้นนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์หรือผู้เกี่ยวข้องในการฝึกอบรมจึงจำเป็นต้องให้ความสำคัญปัจจัยด้านสภาพแวดล้อมที่มีอิทธิพลต่อการนำเอาความรู้มาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงานเช่นเดียวกับปัจจัยอื่นๆ ที่มีอิทธิพลเช่นเดียวกัน
สรุป
การถ่ายโอนการฝึกอบรมเป็นสิ่งสำคัญอย่างมากในกระบวนการฝึกบอรม เนื่องจากเป็นการนำความรู้ ทักษะ ความสามารถ และอื่น ที่ได้รับหรือเรียนรู้จากโปรแกรมการฝึกอบรมที่เข้ารับมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงาน หากไม่มีการถ่ายโอนการฝึกอบรมก็เท่ากับว่าองค์กรได้สูญเสียงบประมาณที่มีจำนวนเพิ่มมากขึ้นทุกขณะ และยังรวมถึงในเรื่องของเวลาที่เข้ารับการฝึกอบรม เป็นต้น การเข้าใจถึงปัจจัยที่จะทำให้พนักงานนำสิ่งต่างๆ ที่ได้รับมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงานจึงเป็นสิ่งสำคัญและจำเป็นสำหรับงานพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เพราะหากมีการนำความรู้มาประยุกต์ใช้ก็จะช่วยให้เกิดการเรียนรู้ และเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน ตามลำดับ
ปัจจัยทางด้านสภาพแวดล้อมเป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่มีอิทธิพลต่อการนำความรู้ ความสามารถ ทักษะ ใหม่ๆ ที่ได้รับจากโปรแกรมมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงาน หากผู้เกี่ยวข้องสนับสนุนให้ปัจจัยต่างๆ เหล่านั้นเอื้อต่อการนำความรู้ความรู้มาใช้ก็จะส่งผลให้พนักงานสามารถใช้ความรู้ ความสามารถ บวกกับสิ่งใหม่ๆ ที่ได้รับจากการเรียนรู้ได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ อันจะช่วยเพิ่มศักยภาพในการปฏิบัติงานของพนักงานผู้นั้น และองค์กร ตามลำดับ
การถ่ายโอนที่กล่าวได้ว่าเป็นปัจจัยสำคัญอย่างมากในการสาขาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ และเป็นประเด็นที่นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ต่างให้ความสนใจกันอย่างมากในปัจจุบัน ดังนั้นผู้เกี่ยวข้องจึงจำเป็นต้องคำนึงวิธีหรือแนวทางในการจัดให้พนักงานเกิดแรงจูงใจในการถ่ายโอนให้มากที่สุด ในขณะเดียวกันสิ่งใดกล่าวก็เป็นโจทย์ที่ท้าทายเช่นเดียวกันที่จะทำให้พนักงานถ่ายโอนความรู้สู่การปฏิบัติงาน การทำให้พนักงานมีความสุขกาย และสบายใจในการปฏิบัติงานในองค์กรก็เป็นอีกวิธีหนึ่งที่จะช่วยให้เขารู้สึกอยากที่จะนำความรู้มาใช้ ดังนั้นการจัดสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการปฏิบัติงานและทำให้บุคคลเหล่านั้นมีความสุขจึงเป็นสิ่งที่นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์น่าจะนำมาประกอบการพิจารณาในการวางแผนในการปฏิบัติงานในด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ต่อไป
บรรณานุกรม
Baldwin, T. T. & Ford, K. J. (1988). Transfer of training: A review and Directions for Future Research. Personal Psychology,41(2), 63-105.
Blanchard, N. P. & Thacker, J. W. (1999). Effective Training: Systems Strategies and Practices. New Jersey: Prentice Hall.
Blanchard, P. N., & Thacker, J. W. (2007). Effective Training Systems, Strategies, and practices (3rd ed.). New Jersey: Prentice Hall.
Chen, H. (2003). Cross Cultural Validation of Learning Transfer System Inventory in Taiwan. Unpublished doctoral dissertation, Louisiana State University.
Chiaburu, D. S., & Tekleab, A. G. (2005). Individual and Contextual influences on Multiple Dimensions of Training Effectiveness. Journal of European Industrial Training. 29(8/9), 604-676.
Clarke, N. (2002). Job/work Enviraonment Factors Influencing Training Transfer within a Human Service Agency: some Indicative Support for Baldwin and Ford’s Transfe Climate Construct.
International Journal of Training and Development, 6(3), 146-162.
Elangovan, A.R., & KarakowskyLucas, L. (1999). The Role of Trainee and Environmental Factors in Transfer of Training: An Exploratory Framework. Leadership & Organization Development Journal, 20(5), 268-275.
FitzGerald, M. R. (2002). Organizational Cynicism: Its Relationship to Perceived Organizational Injustice and Explanatory Style. Doctoral dissertation unpublished, University of Cincinnati.
Goldstein, I. L., & Ford, J. K. (2002). Training in Organizations Needs Assessment, Development, and Evaluation (4th ed.). CA: Wadsworth Thomson learning.
Holton III, E. F. (1996). The Flawed Four-Level Evaluation Model. Human Resource Development Quarterly, 7 (1), 5-21.
Holton III, E. F. (2003). What’s Really Wrong Diagnosis for Learning Transfer System Change. In Holton III, E. F., & Baldwin, T. T. (Eds.), Improving Learning Transfer in Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
Khaswneh, S. A. (2001). Construct Validation of an Arabic Version of the Learning Transfer System inventory for Use in Jordan. Unpublished doctoral dissertation, Louisiana State University.
Klingk, M., Gielen, E., & Nauta, C. (2001). Supervisory Support as a major Condition to Enghance Transfer. International Journal of Training and Development. 5(1), 52-63.
Klingk, M., Gielen, E., & Nauta, C. (2001). Supervisory Support as a major Condition to Enghance Transfer. International Journal of Training and Development. 5(1), 52-63.
Kupritze, V. W. (2002). The Relative Impact of Workplace Design on Training Transfer. Human Resource Development Quarterly, 13(4), 427-447.
Lim, D. H., & Johnson, S. D. (2002). Trainee Perceptions of Factors That Influence Learning Transfer. International Journal of Training and Development. 6(1), 36-48.
McLagan, P. (2003). New Organizational Forces Affecting Learning Transfer Designing for Impact. In Holton III, E. F., & Baldwin, T. T. (Eds.), Improving Learning Transfer in Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
Minbaeva, D. B. (2005). HRM Practices and MNC Knowledge Transfer. Personnel Review, 34(1), 125-144.
Nijman, D. J.M., Nijhof, W. J., Veldkapm, W. P., & Veldkamp, B. P. (2006). Exploring Differential Effects of Supervisor Support on Transfer of Training. Journal of European Industrial Training, 30 7), 529-549.
Noe, R. A. (1998). Employee Training and Development. Singapore: McGraw-Hill.
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gergart, B., & Wright, P. M. (2000). Human Resource Management Gaining a Competitive Advantage (3rd ed.). Boston: McGraw-Hill.
Pace, R. W., Smith, P. C., & Mills, G. E. (1991). Human Resource Development: The Field. New Jersey: Prentice-Hall.
Pidd, K., Freeman, T., Skinner, N., Addy, D., Shoobridge, J., & Roche, A. M. (2004). From Training to Work Practice Change: An Examination of Factors Influencing Training Transfer in the Alcohol and Other Drugs Field. National Centre for Education and Training on Addiction (NCETA), Flinders University.
Richman-Hirsch, W. L. (2001). Post training Interventions to Enhance Transfer: The moderating Effects of Work Environments. Human Resource Development Quarterly, 12(2), 105-120.
Rothwell, W. J. (2005). Beyond Training and Development: The Groundbreaking Classic on Human performance Enhancement (2nd ed.). New York: AMACOM.
Russ-Eft, D. (2002). A Typology of Training Design and Work Environment Factors Affecting Workplace Learning and Transfer. Human Resource Development, 1(1), 45-65.
Schaffer, B. (2008). Leadership and Motivation. SuperVision, 69(2), 6-9.
Seyler, D. L., Holton III, E. F., Bates, R. A., Burnett, M. F., & Carvalho, M. A. (1998). Factors Affecting motivation to Transfer Training. International Journal of Training and Development. 2(1), 2-16.
Silberman, M. (1998). Active Training: A Handbook of Technique, Design, Case Examples, and Tips. San Francisco: Jossey-Bass Pfeiffer.
Subedi, B. S. (2006). Cultural Factors and Beliefs Influencing Transfer of Training. International Journal of Training and Development, 10(2), 88-97.
Tracey, B. J., & Tews, M. J. (2005). Construct Validity of a General Training Climate Scale. Organizational Research Methods, 8(4), 353-374.
สมัครสมาชิก:
ความคิดเห็น (Atom)
บทความ
