วันจันทร์ที่ 22 ธันวาคม พ.ศ. 2551
ประกาศ
นักศึกษาที่เรียนวิชาการจัดการและพฤติกรรมองค์กร ตอนเรียน A ช่วยรบกวนโทรหาครูหน่อยได้มัยครับ ด่วน!!!!!!!!!!
วันพฤหัสบดีที่ 27 พฤศจิกายน พ.ศ. 2551
ความแตกต่างระหว่างบุคคล
การบ้าน
ดังที่ได้กล่าวปัจจัยที่ส่งผลให้บุคคลมีความแตกต่างกันนั้นมีหลายปัจจัยและสาเหตุ ดังนั้นขอให้นักศึกษาวิเคราะห์ถึงสาเหตุที่ส่งผลให้นักศึกษาแตกต่างไปจากบุคคลอื่น ๆ กำหนดส่งภายในวันที่ 1 - 6 ธันวาคม 2551 ถ้าหากนักศึกษาไม่ส่งในระยะเวลากำหนดถือว่าสละสิทธิคะแนนในงานชิ้นนี้
ดังที่ได้กล่าวปัจจัยที่ส่งผลให้บุคคลมีความแตกต่างกันนั้นมีหลายปัจจัยและสาเหตุ ดังนั้นขอให้นักศึกษาวิเคราะห์ถึงสาเหตุที่ส่งผลให้นักศึกษาแตกต่างไปจากบุคคลอื่น ๆ กำหนดส่งภายในวันที่ 1 - 6 ธันวาคม 2551 ถ้าหากนักศึกษาไม่ส่งในระยะเวลากำหนดถือว่าสละสิทธิคะแนนในงานชิ้นนี้
วันอังคารที่ 18 พฤศจิกายน พ.ศ. 2551
วัฒนธรรมองค์การ
เป็นที่ทราบกันดีว่าวัฒนธรรมของแต่ละองค์กรจะประกอบไปด้วย 3 ชั้น ซึ่งชั้นแรกเป็นสิ่งที่ถูกสร้างขึ้นซึ่งสามารถสังเกตเห็นได้แต่บ่อยครั้งที่ไม่สามารถจะอธิบายได้ ชั้นที่สองเป็นเรื่องของค่านิยมหรือสิ่งที่มีความสำคัญอย่างมากของคนในองค์กร และชั้นที่สามเป็นสมมติฐานเบื้องต้น (basic assumtion) ของคนในองค์กรที่ตกลงปฏิบัติร่วมกัน
การบ้าน
ดังนั้นให้นักศึกษาเขียนรายงานเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรใดองค์กรหนึ่งที่นักศึกษารู้จักโดยอธิบายลักษณะวัฒนธรรมในแต่ละชั้นขององค์กรนั้นให้ละเอียด พร้อมบอกถึงข้อดีและข้อเสียของสิ่งเหล่านั้นด้วย
ส่งสัปดาห์หน้า 25- 29 พ.ย. 2551 เท่านั้น
การบ้าน
ดังนั้นให้นักศึกษาเขียนรายงานเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรใดองค์กรหนึ่งที่นักศึกษารู้จักโดยอธิบายลักษณะวัฒนธรรมในแต่ละชั้นขององค์กรนั้นให้ละเอียด พร้อมบอกถึงข้อดีและข้อเสียของสิ่งเหล่านั้นด้วย
ส่งสัปดาห์หน้า 25- 29 พ.ย. 2551 เท่านั้น
แนวคิด POSDCoRB ของ Luther Gulick
P – Planning หมายถึง การวางแผน
O – Organizing หมายถึง การจัดองค์การ
S – Staffing หมายถึง การจัดคนเข้าทำงาน
D – Directing หมายถึง การสั่งการCo – Coordinating หมายถึง ความร่วมมือ
R – Reporting หมายถึง การรายงาน
B – Budgeting หมายถึง งบประมาณ
แนวคิดนี้มีลักษณะคล้ายคลึงหรือใกล้เคียงกับแนวคิดของ Fayol (POCCC) เนื่องจาก Gulick ได้นำแนวคิดของ Fayol มาขยายต่อยอดเท่านั้นเอง ซึ่งหากพิจารณาอย่างถี่ถ้วนแล้วก็มีเนื้อหาที่ใกล้เคียงกัน แต่ POSDCoRB จะมีขั้นตอนที่ละเอียดมากกว่า ทำให้เข้าใจภาพที่ชัดเจนมากยิ่งขึ้นหลักการบริหาร Henri Fayol
ประการที่ 1 หลักอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ(Authority and Responsibility)
ประการที่ 2 หลักของการมีผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียว(Unity of Command)
ประการที่ 3 หลักของการไปในทิศทางเดียวกัน (Unity of Direct ion )
ประการที่ 4 หลักสายการบังคับบัญชา (Scalar Chain)
ประการที่ 5 หลักของการแบ่งงานกันทำ (Division of Work or Specialization)
ประการที่ 6 หลักความมีระเบียบวินัย(Discipline)
ประการที่ 7 หลักประโยชน์ของส่วนบุคคลเป็นรองจากประโยชน์ของส่วนรวม (Subordination of the Individual Interest to General Interest )
ประการที่ 8 หลักของการให้ผลตอบแทน(Remuneration)
ประการที่ 9 หลักของการรวมอำนาจ ( Centralization)
ประการที่ 10 หลักความเป็นระเบียบเรียบร้อย (Order)
ประการที่ 11 หลักความเสมอภาค (Equity)
ประการที่ 12 หลักความมั่นคงในการทำงาน (Stability of Tenure)
ประการที่ 13 หลักความริเริ่ม(Imitative)
ประการที่ 14 หลักความสามัคคี (Esprit de Corps)
นักศึกษาสามารถศึกษารายละเอียดเพิ่มเติมได้จากตำรา หนังสือ เกี่ยวกับ ทฤษฎีองค์กร องค์การและการจัดการเป็นต้น ซึ่งจะมีเนื้อหาที่ใกล้เคียงหรือเหมือนมาก
ประการที่ 2 หลักของการมีผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียว(Unity of Command)
ประการที่ 3 หลักของการไปในทิศทางเดียวกัน (Unity of Direct ion )
ประการที่ 4 หลักสายการบังคับบัญชา (Scalar Chain)
ประการที่ 5 หลักของการแบ่งงานกันทำ (Division of Work or Specialization)
ประการที่ 6 หลักความมีระเบียบวินัย(Discipline)
ประการที่ 7 หลักประโยชน์ของส่วนบุคคลเป็นรองจากประโยชน์ของส่วนรวม (Subordination of the Individual Interest to General Interest )
ประการที่ 8 หลักของการให้ผลตอบแทน(Remuneration)
ประการที่ 9 หลักของการรวมอำนาจ ( Centralization)
ประการที่ 10 หลักความเป็นระเบียบเรียบร้อย (Order)
ประการที่ 11 หลักความเสมอภาค (Equity)
ประการที่ 12 หลักความมั่นคงในการทำงาน (Stability of Tenure)
ประการที่ 13 หลักความริเริ่ม(Imitative)
ประการที่ 14 หลักความสามัคคี (Esprit de Corps)
นักศึกษาสามารถศึกษารายละเอียดเพิ่มเติมได้จากตำรา หนังสือ เกี่ยวกับ ทฤษฎีองค์กร องค์การและการจัดการเป็นต้น ซึ่งจะมีเนื้อหาที่ใกล้เคียงหรือเหมือนมาก
วันอังคารที่ 11 พฤศจิกายน พ.ศ. 2551
Environmental Forces Reshaping Mangement
Power of human resources
The a bility to get things done in the way on wants them to be done.
Globalism
The interdependency of transportation, distribution, communication, and economic networks across international borders.
Cultural diversity
The vast array of differences created by cultural phenomena such as history, economic conditions, personality characteristics, language, norms, an mores.
Rapidity of change
The speed at which change occures, Rapid change is found in many areas such as techonlogy, demographics, globalism, and new products and services.
Psychological contract
An unwritten agreement between an employdd and the organization which specifies what each expects to give to and receive from the other.
Technology
An important concept that can have many definitions in specific instances but that generally frefers to actions, physical an mental, that an individual performs upon some object, person, or problem in order to change it in some way
The a bility to get things done in the way on wants them to be done.
Globalism
The interdependency of transportation, distribution, communication, and economic networks across international borders.
Cultural diversity
The vast array of differences created by cultural phenomena such as history, economic conditions, personality characteristics, language, norms, an mores.
Rapidity of change
The speed at which change occures, Rapid change is found in many areas such as techonlogy, demographics, globalism, and new products and services.
Psychological contract
An unwritten agreement between an employdd and the organization which specifies what each expects to give to and receive from the other.
Technology
An important concept that can have many definitions in specific instances but that generally frefers to actions, physical an mental, that an individual performs upon some object, person, or problem in order to change it in some way
วันจันทร์ที่ 10 พฤศจิกายน พ.ศ. 2551
Do you know about allocation of Activities by time of managers
Avergage managers
19% they use the time for networking
20% they use the time for humna resource management
29% they use the time for communication
32% they use the time for traditional management
Successful managers
48% they use the time for networking
11% they use the time for humna resource management
28% they use the time for communication
13% they use the time for traditional management
Effective managers
11% they use the time for networking
26% they use the time for humna resource management
44% they use the time for communication
19% they use the time for traditional management
So What kind of mangers do you want to be?
source: Based on F. Luthans, R. M., Hodgeets, and S.A. Rosenkrantz, Real Mangers (Cambridge, MA: Ballinger, 1988)
19% they use the time for networking
20% they use the time for humna resource management
29% they use the time for communication
32% they use the time for traditional management
Successful managers
48% they use the time for networking
11% they use the time for humna resource management
28% they use the time for communication
13% they use the time for traditional management
Effective managers
11% they use the time for networking
26% they use the time for humna resource management
44% they use the time for communication
19% they use the time for traditional management
So What kind of mangers do you want to be?
source: Based on F. Luthans, R. M., Hodgeets, and S.A. Rosenkrantz, Real Mangers (Cambridge, MA: Ballinger, 1988)
What does Manager do?
Manager is a person who achieve goals through other people.
The classic functions of Henri Fayol management divided into 4 functions that the managers should do
1. Planing function is that managers have to define goals, establishing trategy, and developing plan to coordinate activities, etc
2. Organizing function is that managers have to determine what tasks are to be done, who is to do them, how the tasks are to be grouped, who reports to whom, and where decisions are to be made.
3. Leading function is that managers have to motivate subordinates, direting others, selecting he most effective communication achnnels, and resolving conflicts.
4. Controlling function is that managers have to monitor activities to ensure they are being accomplished as planned and correcting any significant deviations.
The classic functions of Henri Fayol management divided into 4 functions that the managers should do
1. Planing function is that managers have to define goals, establishing trategy, and developing plan to coordinate activities, etc
2. Organizing function is that managers have to determine what tasks are to be done, who is to do them, how the tasks are to be grouped, who reports to whom, and where decisions are to be made.
3. Leading function is that managers have to motivate subordinates, direting others, selecting he most effective communication achnnels, and resolving conflicts.
4. Controlling function is that managers have to monitor activities to ensure they are being accomplished as planned and correcting any significant deviations.
Current Trends and Issues of organizations
1. Globalization มีความเป็นโลหาภิวัฒน์ ไร้พรมแดน มีการเคลื่อนย้ายเงินทุนไปยังประเทศต่าง ๆ มากข้น ดังนั้นการจัดการจำเป็นต้องดำเนินการในรูปแบบของบริษัทข้ามชาติ หรือองค์การระหว่างประเทศ การเมืองวัฒนธรรมที่มีความแตกต่างเป็นอีกปัจจัยที่ท้าทายสำหรับการบริหารจัดการในยุคปัจจุบัน
2. Ehics สังคมและประเทศต่าง ๆ ต่างตะหนักถึงประเด็นของจริยธรรมกันมากขึ้น หากสังเกตจะเห็นได้อย่างชัดเจนว่าในปัจจุบันแม้แต่สถาบันการศึกษาได้ปัจจุบันเนื้อหาที่เกี่ยวข้องกับจริยธรรมลงไปในหลักสูตรเพื่อให้นักศึกษาตระหนักถึงความรับผิดชอบที่มีต่อสังคม เพราะหากองค์การไม่คำนึงถึงจริยธรรมก็ยากที่จะดำเนินการภายใต้สภาพแวดล้อมที่คำนึงคุณจริยธรรมได้
3. Workforce Deversity ความหลากหลายทางด้านแรงงาน ทั้งเพศ เชื้อชาติ ศาสนา วัฒนธรรม คนพิการ และผู้ด้อยความสามารถด้านต่าง ๆ โดยเฉพาะในประเทศไทย หลังจากปี 2500 ซึ่งอาจเรียกว่าเป็นยุคของ Baby Boom ที่กล่าวได้ว่ามีประชากรเกิดในช่วงนั้นค่อนข้างมาก ซึ่งในปัจจุบันประชากรเหล่านั้นก็ค่อนข้างมีอายุมากขึ้น ทำให้ผู้เกี่ยวข้องต้องตระหนักถึงบุคคลเหล่านั้นด้วย ในขณะเดียวสถาการณ์โลกก็คงไม่แตกต่างกันมากเพราะหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ความต้องการทางด้านแรงงานที่เพิ่มมากขึ้นทำให้ประชากรโลกเพิ่มขึ้นในช่วงในอย่างรวดเร็วเช่นเดียวและในปัจจุบันก็กลายเป็นผู้สูงอายุในตลาดแรงงานเช่นเดียวกัน ตลอดจนการเปิดเขตการค้าเสรีในบางประเทศทำให้แรงงานสามารถเคลื่อนย้ายได้อย่างสะดวก ดังกนั้นความหลากหลายทางด้านแรงงานจึงเป็นปัจจัยหนึ่งที่ควรให้ความสนใจอย่างมาก
4. E-Business การดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจได้เปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก โดยการนำเอาเทคโนโลยีเข้ามาช่วยทำให้เกิดความสะดวกในการซื้อขาย ไม่ต้องใช่สถานที่ในการเก็บสินค้า สามารถดำเนินการตลอดเวลา ทุกที เป็นต้น ทำให้เป็นแรงผลักดันต่อการดำเนินธุรกิจอีกรูปแบบหนึ่ง
5. Knowledge Management and Learning Organization การดำเนินการสมัยต้องการคนงานที่มีความรู้ (knowlege worker) เพื่อให้การดำเนินการขององค์การมีประสิทธิภาพสูงสุด และสามารถปรับเปลี่ยนให้เข้ากับสถานการณ์ต่าง ๆ ที่เปลี่ยนแปลงไปอยู่ตลอดเวลา และความปราถนาที่จะกลายเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ทำให้เป็นปัจจัยที่เข้าให้ความสำคัญอย่างมากอีกปัจจัยหนึ่ง
6. Quality Management การจัดการเชิงคุณภาพ นับว่าเป็นปัจจัยที่มีความสำคัญเช่นเดียวกับปัจจัยอื่น ๆ ที่กล่าวมาข้างต้น เนื่องจากคุณภาพอาจเป็นตัวกำหนดความอยู่รอดขององค์การในการดำเนินธุรกิจในปัจจุบันก็ว่าได้ เนื่องจากแนวโน้มของผู้บริโภคต้องการสินค้าและบริการที่มีคุณภาพสูง ดังนั้นหากองค์การไม่คำนึงถึงประเด็นดังกล่าวอาจไม่สามารถดำเนินการภายใต้การแข่งขันในปัจจุบันได้
2. Ehics สังคมและประเทศต่าง ๆ ต่างตะหนักถึงประเด็นของจริยธรรมกันมากขึ้น หากสังเกตจะเห็นได้อย่างชัดเจนว่าในปัจจุบันแม้แต่สถาบันการศึกษาได้ปัจจุบันเนื้อหาที่เกี่ยวข้องกับจริยธรรมลงไปในหลักสูตรเพื่อให้นักศึกษาตระหนักถึงความรับผิดชอบที่มีต่อสังคม เพราะหากองค์การไม่คำนึงถึงจริยธรรมก็ยากที่จะดำเนินการภายใต้สภาพแวดล้อมที่คำนึงคุณจริยธรรมได้
3. Workforce Deversity ความหลากหลายทางด้านแรงงาน ทั้งเพศ เชื้อชาติ ศาสนา วัฒนธรรม คนพิการ และผู้ด้อยความสามารถด้านต่าง ๆ โดยเฉพาะในประเทศไทย หลังจากปี 2500 ซึ่งอาจเรียกว่าเป็นยุคของ Baby Boom ที่กล่าวได้ว่ามีประชากรเกิดในช่วงนั้นค่อนข้างมาก ซึ่งในปัจจุบันประชากรเหล่านั้นก็ค่อนข้างมีอายุมากขึ้น ทำให้ผู้เกี่ยวข้องต้องตระหนักถึงบุคคลเหล่านั้นด้วย ในขณะเดียวสถาการณ์โลกก็คงไม่แตกต่างกันมากเพราะหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ความต้องการทางด้านแรงงานที่เพิ่มมากขึ้นทำให้ประชากรโลกเพิ่มขึ้นในช่วงในอย่างรวดเร็วเช่นเดียวและในปัจจุบันก็กลายเป็นผู้สูงอายุในตลาดแรงงานเช่นเดียวกัน ตลอดจนการเปิดเขตการค้าเสรีในบางประเทศทำให้แรงงานสามารถเคลื่อนย้ายได้อย่างสะดวก ดังกนั้นความหลากหลายทางด้านแรงงานจึงเป็นปัจจัยหนึ่งที่ควรให้ความสนใจอย่างมาก
4. E-Business การดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจได้เปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก โดยการนำเอาเทคโนโลยีเข้ามาช่วยทำให้เกิดความสะดวกในการซื้อขาย ไม่ต้องใช่สถานที่ในการเก็บสินค้า สามารถดำเนินการตลอดเวลา ทุกที เป็นต้น ทำให้เป็นแรงผลักดันต่อการดำเนินธุรกิจอีกรูปแบบหนึ่ง
5. Knowledge Management and Learning Organization การดำเนินการสมัยต้องการคนงานที่มีความรู้ (knowlege worker) เพื่อให้การดำเนินการขององค์การมีประสิทธิภาพสูงสุด และสามารถปรับเปลี่ยนให้เข้ากับสถานการณ์ต่าง ๆ ที่เปลี่ยนแปลงไปอยู่ตลอดเวลา และความปราถนาที่จะกลายเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ทำให้เป็นปัจจัยที่เข้าให้ความสำคัญอย่างมากอีกปัจจัยหนึ่ง
6. Quality Management การจัดการเชิงคุณภาพ นับว่าเป็นปัจจัยที่มีความสำคัญเช่นเดียวกับปัจจัยอื่น ๆ ที่กล่าวมาข้างต้น เนื่องจากคุณภาพอาจเป็นตัวกำหนดความอยู่รอดขององค์การในการดำเนินธุรกิจในปัจจุบันก็ว่าได้ เนื่องจากแนวโน้มของผู้บริโภคต้องการสินค้าและบริการที่มีคุณภาพสูง ดังนั้นหากองค์การไม่คำนึงถึงประเด็นดังกล่าวอาจไม่สามารถดำเนินการภายใต้การแข่งขันในปัจจุบันได้
วันอังคารที่ 4 พฤศจิกายน พ.ศ. 2551
Welcom to My Management and Organizational Behavior Class
Course Description
แนวคิดและทฤษฎีทางด้านการจัดการในปัจจุบัน บทบาทหน้าที่ของผู้บริหารในด้านการจัดการกระบวนการจัดการ การออกแบบและพัฒนาองค์การ หลักพื้นฐานและการวิเคราะห์พฤติกรรมบุคคลและพฤติกรรมองค์การ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและกลุ่ม ผู้นำและภาวะความเป็นผู้นำ อำนาจหน้าที่ การจูงใจ ขวัญและกำลังใจ การสื่อสารในองค์การ ความขัดแย้งและการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายในองค์การ ประเด็นการศึกษาวิเคราะห์การจัดการและพฤติกรรมองค์การภายใต้การบริหารจัดการในยุคโลกาภิวัฒน์
Objectives
1.เพื่อให้นักศึกษาเข้าใจแนวความคิดของการจัดการและพฤติกรรมองค์การ และการนำไปประยุกต์ใช้
2. เพื่อให้นักศึกษาเรียนรู้จากกรณีศึกษาของบริษัทที่บรรลุความสำเร็จกับการประยุกต์ใช้แนวความคิดของการจัดการและพฤติกรรมองค์การเพื่อให้นักศึกษาได้มีโอกาสแสดงความคิดเห็นและการอภิปรายแนวความคิดและการประยุกต์ใช้
Learning Methods: Lecture, Discusstion, Action Learning, and Paper Essay will be used in this all course.
the students will study on this following;
1. Introduction to Roganizational Behavior
2. Organizational Culture
3. Individual Differences and Work Behavior
4. Perceptions, Attributions, and Emotions
5. Motivaion
6. Job Designn, Work, and Motivation
7. Evaluation, Feedback, and Rewards
8. managing Misbehavior
9. Managing Individual Stress
10. Groups and Teams
11. Managing Conflicts and Negotiations
12. Power, Ploitics, and Empowerment
13. Communication
14. Decision Making
15. Leadership
16. Managing Organizational Change
Books Assignment to read
Ivancevich, J. M., Konopaske, R., & Matteson, M. T. (2008). Organzational Behavior. Singapore: Mc Graw-Hill.
Robbins, S. P. (1998). Organzational Behavior. New Jersey: Prentice-Hall.
พรชัย ลิขิตธรรมโจรน์. (2545). พฤติกรรมองค์การ. กรุงเทพมหานคร: โอ. เอส. พริ้นติ้ง เฮ้าส์.
มัลลิกา ต้นสอน. (2544). พฤติกรรมองค์การ. กรุงเทพมหานคร: ด่านสุทธาการพิมพ์.
Robbins, S. P., Mary. C. (2008) การจัดการและพฤติกรรมองค์การ. แปลโดย วิรัช สงสวนวงศ์วาน. กรุงเทพมหานคร: วีพริ้นท์.
Stuart Crainer. (2551) รวมสุดยอดแนวคิดการจัดการสมัยใหม่. แปลโดย ชัจจ์ชนันต์ ธรรมจินดา. กรุงเทพมหานคร: วีพริ้นท์.
Jounal Assightment; I will recomment later
Evaluation:
1. Fommative 60 %
Paticipation 10
Class Attendance 10
Essay 10
Report 10
Test 20
2. Summative 40%
Grading: Using University criterias
แนวคิดและทฤษฎีทางด้านการจัดการในปัจจุบัน บทบาทหน้าที่ของผู้บริหารในด้านการจัดการกระบวนการจัดการ การออกแบบและพัฒนาองค์การ หลักพื้นฐานและการวิเคราะห์พฤติกรรมบุคคลและพฤติกรรมองค์การ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและกลุ่ม ผู้นำและภาวะความเป็นผู้นำ อำนาจหน้าที่ การจูงใจ ขวัญและกำลังใจ การสื่อสารในองค์การ ความขัดแย้งและการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายในองค์การ ประเด็นการศึกษาวิเคราะห์การจัดการและพฤติกรรมองค์การภายใต้การบริหารจัดการในยุคโลกาภิวัฒน์
Objectives
1.เพื่อให้นักศึกษาเข้าใจแนวความคิดของการจัดการและพฤติกรรมองค์การ และการนำไปประยุกต์ใช้
2. เพื่อให้นักศึกษาเรียนรู้จากกรณีศึกษาของบริษัทที่บรรลุความสำเร็จกับการประยุกต์ใช้แนวความคิดของการจัดการและพฤติกรรมองค์การเพื่อให้นักศึกษาได้มีโอกาสแสดงความคิดเห็นและการอภิปรายแนวความคิดและการประยุกต์ใช้
Learning Methods: Lecture, Discusstion, Action Learning, and Paper Essay will be used in this all course.
the students will study on this following;
1. Introduction to Roganizational Behavior
2. Organizational Culture
3. Individual Differences and Work Behavior
4. Perceptions, Attributions, and Emotions
5. Motivaion
6. Job Designn, Work, and Motivation
7. Evaluation, Feedback, and Rewards
8. managing Misbehavior
9. Managing Individual Stress
10. Groups and Teams
11. Managing Conflicts and Negotiations
12. Power, Ploitics, and Empowerment
13. Communication
14. Decision Making
15. Leadership
16. Managing Organizational Change
Books Assignment to read
Ivancevich, J. M., Konopaske, R., & Matteson, M. T. (2008). Organzational Behavior. Singapore: Mc Graw-Hill.
Robbins, S. P. (1998). Organzational Behavior. New Jersey: Prentice-Hall.
พรชัย ลิขิตธรรมโจรน์. (2545). พฤติกรรมองค์การ. กรุงเทพมหานคร: โอ. เอส. พริ้นติ้ง เฮ้าส์.
มัลลิกา ต้นสอน. (2544). พฤติกรรมองค์การ. กรุงเทพมหานคร: ด่านสุทธาการพิมพ์.
Robbins, S. P., Mary. C. (2008) การจัดการและพฤติกรรมองค์การ. แปลโดย วิรัช สงสวนวงศ์วาน. กรุงเทพมหานคร: วีพริ้นท์.
Stuart Crainer. (2551) รวมสุดยอดแนวคิดการจัดการสมัยใหม่. แปลโดย ชัจจ์ชนันต์ ธรรมจินดา. กรุงเทพมหานคร: วีพริ้นท์.
Jounal Assightment; I will recomment later
Evaluation:
1. Fommative 60 %
Paticipation 10
Class Attendance 10
Essay 10
Report 10
Test 20
2. Summative 40%
Grading: Using University criterias
วันอาทิตย์ที่ 10 สิงหาคม พ.ศ. 2551
อิทธิพลของสภาพแวดล้อมที่มีผลต่อการถ่ายโอนการฝึกอบรม
บทนำ
ภายใต้กระแสของการเปลี่ยนแปลงในยุคโลกาภิวัฒนาที่นับว่ามีความทวีรุนแรงขึ้นทุกขณะ ทั้งการดำเนินการกิจกรรมทางธุรกิจที่บ่อยครั้งต้องเผชิญกับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว หรือที่เราเรียกว่าปรากฏการณ์ผีเสื้อกระพือปลีกหรือสะโนว์บอล (butterfly effect or snow ball) กล่าวคือเป็นผลกระทบที่เกิดจากจุดใดจุดหนึ่งแต่มีผลกระทบไปทั่วทั้งโลก เช่นผลกระทบจาก 11 กันยายน 2545 ที่องค์กรต่างๆ ทั่วโลกต่างได้รับผลกระทบจากการก่อวินาศกรรมของผู้ก่อการร้าย รวมถึงการก้าวผ่านของยุคเทคโนโลยีสารสนเทศเข้าสู่ยุคของยูบิคิวตัส (ubiquitous) ที่กล่าวได้ว่าเป็นสังคมอัจฉริยะซึ่งเทคโนโลยีจะมีส่วนช่วยให้มนุษย์มีความสะดวกสบายในการดำเนินชีวิตประจำวันและการดำเนินธุรกิจอย่างมาก
เพื่อรองรับกับการเปลี่ยนแปลงดัง “การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์” ให้มีศักยภาพจึงเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่ง โดยองค์กรทั้งภาครัฐ เอกชน และองค์กรที่ไม่แสดงหากำไร ต่างก็ให้ความสำคัญในกาพัฒนาและฝึกอบรมในองค์กรของตนเองอย่างต่อเนื่อง เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการแข่งขันและการปรับปรุงการให้บริการที่ดีขึ้น ในขณะที่องค์กรต่างๆ ให้ความสำคัญกับกิจกรรมการเรียนรู้ในการพัฒนาและฝึกอบรมนั้น การให้ความสนใจเกี่ยวกับผลกระทบที่จะเกิดขึ้นจากกิจกรรมการพัฒนาและฝึกอบรมก็เป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่ผู้เกี่ยวข้องหรือนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ต้องคำนึงอย่างมาก การฝึกอบรมมีวัตถุประสงค์หลักในการเพิ่มความสามารถในการปฏิบัติงานให้กับพนักงานในการนำความรู้ที่ได้รับจากการเรียนรู้ไปประยุกต์ในการปฏิบัติงานซึ่งเป็นที่เข้าใจอย่างชัดเจนของนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ นักฝึกอบรม และผู้เกี่ยวข้อง ดังนั้นการถ่ายโอนการฝึกอบรมจึงมีปัจจัยหลายด้านเข้ามาเกี่ยวข้องในการกระตุ้นและจูงใจให้พนักงานนำความรู้ไปประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงาน
ในปี 1988 Baldwin & Ford (1988) นำเสนอแนวคิดเกี่ยวกับการถ่ายโอนการฝึกอบรม โดยนำเสนอปัจจัยพื้นฐานที่ส่งผลต่อการถ่ายโอนทักษะ(skills) ความเข้าใจ (understanding) ความรู้ (knowledge) ทัศนคติ (attitude) และอื่นๆ (others) โดยมีองค์ประกอบ 3 ปัจจัย อันได้แก่ ปัจจัยทางด้านลักษณะของผู้เข้ารับการอบรม ปัจจัยทางด้านการออกแบบการฝึกอบรม และปัจจัยทางด้านสภาพแวดล้อม หลังจากนั้นนักจิตวิทยาอุตสาหกรรมและนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ได้ทำการศึกษาในประเด็นดังกล่าวอย่างต่อเนื่อง จนกระทั่งในปี 1996 Holton III (1996) ได้นำเสนอเครื่องมือเชิงระบบในการถ่ายโอนการเรียนรู้ (Learning Transfer System Intervention) โดยมีองค์ประกอบหลัก 3 ระดับ อันได้แก่ การเรียนรู้ (learning) ผลการปฏิบัติงาน (performance) และ ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นกับองค์กร (organizational result) โดยการเรียนรู้ (learning) เป็นการวัดว่าผู้เรียนมีความรู้ ความเข้าใจหรือทักษะเพิ่มขึ้นภายหลังจากที่ได้รับการฝึกอบรมหรือไม่ ซึ่งการเรียนรู้จะเกิดขึ้นได้ต้องอาศัยปัจจัย 3 ประการ คือ ปฏิกิริยาของผู้เข้ารับการฝึกอบรม (trainee reaction) แรงจูงใจในการเรียนรู้ (motivation to learn) และความสามารถส่วนบุคคล (ability) ในส่วนผลการปฏิบัติงาน (performance) เป็นการเรียนรู้จะสามารถนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงผลการปฏิบัติงานของบุคคลได้ หากมีปัจจัยทั้ง 3 ประการในระดับที่เหมาะสม อันได้แก่ แรงจูงใจในการถ่ายโอน (motivation to transfer) บรรยากาศในการถ่ายโอน (transfer climate) และการออกแบบการถ่ายโอน (transfer design) และผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นกับองค์กรนั้นจะต้องมีปัจจัยที่เป็นองค์ประกอบทางด้าน การเชื่อมโยงไปสู่เป้าหมายขององค์กร (link to organization goal) ประโยชน์หรือสิ่งตอบแทนที่องค์กรคาดหวัง (expected utility of payoff) และปัจจัยภายนอกอื่นๆ (external factors) ซึ่งบางครั้งผลที่เกิดขึ้นต่อองค์กรทั้งในแง่บวกหรือแง่ลบมักเป็นผลที่ไม่ได้เกิดขึ้นสืบเนื่องหรือเกี่ยวข้องกับการจัดฝึกอบรมหรือการจัดโครงการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ แต่กลับเป็นผลที่เกิดจากปัจจัยภายนอกอื่นๆ เช่น สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ สังคม การเมือง เป็นต้น จากนั้นมีผู้สนใจที่นำเครื่องมือดังกล่าวไปทำการศึกษาต่ออย่างต่อเนื่อง อาทิเช่น Khasawneh (2001), Yamnill (2001), FitzGerald (2002), Chen (2003), และ Yaghi (2006) เป็นต้น
จากแนวคิดที่นักวิชาได้ศึกษาเกี่ยวกับการถ่ายโอนการฝึกอบรมที่กล่าวมาข้างต้นจะพบว่าปัจจัยด้านสภาพแวดล้อมเป็นอีกปัจจัยที่มีผลต่อการถ่ายโอนความรู้ ความเข้าใจ ทักษะ ทัศนคติ และอื่นๆ ที่ได้จากการเรียนรู้ไปประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงาน หากนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ และผู้เกี่ยวข้องมีความเข้าใจและหาแนวทางในการสนับสนุนปัจจัยเหล่านั้นก็จะสามารถเพิ่มขีดความสามารถในการประยุกต์ความรู้ในการปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ และคุ้มค่ากับการลงทุนที่องค์กรได้ใช้ไปเป็นจำนวนมาก
บรรยากาศในการถ่ายโอน
สภาพบรรยากาศ (climate) ขององค์กรได้รับความสนใจอย่างมากเนื่องจากเป็นปัจจัยหนึ่งที่ส่งผลให้เกิดการถ่ายโอนความรู้ทั้งที่เป็นรูปแบบที่เป็นทางการและไม่เป็นทางบุคลากรอย่างมาก (Tracey & Tews, 2005; Russ-Eft, 2002) โดย Noe (1998) กล่าวว่า บรรยากาศในการถ่ายโอนเป็นการรับรู้โดยรวมทั้งหมดเกี่ยวกับสภาพการทำงานที่สามารถเป็นตัวส่งเสริมและอุปสรรคต่อการประยุกต์ใช้ความรู้ พฤติกรรม ที่ได้เรียนรู้มา บรรยากาศในการถ่ายโอนจะรวมถึงการสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชา การสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงาน โอกาสในการใช้ความรู้ความสามารถ การสนับสนุนจากเทคโนโลยี โอกาสในการใช้ความรู้ความสามารถ (Noe ,1998; Holton III, 2003) โดย Richman-Hirsch (2001) ระบุว่าสภาพแวดล้อมจะช่วยส่งเสริมให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมสามารถนำความรู้ ความสามารถ ที่ได้เรียนรู้ไปประยุกต์ใช้ในการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนั้น Kupritze (2002) กล่าวสนับสนุนว่าบรรยากาศในการถ่ายโอนการฝึกอบรมต้องถูกจัดให้อยู่ในสภาพที่เหมาะสมและเอื้อต่อการใช้ความรู้ที่ได้เรียนรู้จากฝึกอบรมมา Klingk, Gielen, & Nauta (2001) ระบุว่าสภาพแวดล้อมเป็นปัจจัยหลักที่องค์กรต้องให้ความใส่ใจในการถ่ายโอนความรู้ของของผู้เข้ารับการฝึกอบรม
การสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชา (supervisor support)
การสนับสนุนเป็นการเตรียมความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงโดยการจัดการเตรียมทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานที่เหมาะสม (Rothwell, 2005) โดย Goldstein & Ford, (2002), Pidd, Freeman, Skinner, Addy, Shoobridge, & Roche (2004) กล่าวว่า การได้รับการสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชาในลักษณะของการจัดเตรียมทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการถ่ายโอนการเรียนรู้และพยายามกำจัดอุปสรรคที่จะเกิดขึ้นจะส่งผลให้ผู้ที่เข้ารับการฝึกอบรมสามารถถ่ายโอนการเรียนรู้ในงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนั้น Noe (1998) ได้ระบุว่า การได้รับการสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชาจะรวมถึงการที่ผู้บังคับบัญชาให้ความสำคัญต่อการเข้ารับรวมโปรแกรมการฝึกอบรมในครั้งนั้นๆ ด้วย และการให้ความสำคัญต่อการประยุกต์ใช้ความรู้จากที่ได้เรียนรู้มากับการปฏิบัติงาน อย่างไรก็ตาม Nijman, Nijhof, Veldkapm, & Veldkamp (2006) ระบุว่าผู้บังคับบัญชามีผลอย่างมากที่จะทำให้เกิดการถ่ายโอนที่เป็นผลในทางบวกและทางลบได้ในขณะเดียวกัน โดยผลการวิจัยของ Lim & Johnson (2002) พบผลลัพธ์ที่สอดคล้องกับนักวิชาการที่กล่าวข้างต้น คือผู้บังคับบัญชาเป็นปัจจัยที่มีผลต่อการถ่ายโอนการฝึกอบรมอย่างมาก ซึ่งการสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชาจะรวมถึงการบุคคลเหล่านั้นเป็นผู้ที่อำนวยความสะดวกในการถ่ายโอนการเรียนรู้ เช่น การจัดสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเรียนรู้ หรือการกระตุ้นให้ผู้เข้ารับการเรียนรู้อยากประยุกต์ใช้ความรู้ที่ได้เรียนรู้มาในงาน เป็นต้น (Klink, Gielen, & Nauta, 2001)
ในงานวิจัยของ Minbaeva (2005), Chiaburu & Tekleab (2005) พบว่าการสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชามีผลทางบวกต่อการถ่ายโอนการฝึกอบรม ซึ่งตรงกับงานวิจัยของ Clarke (2002) ที่ได้ศึกษาผู้เข้ารับการฝึกอบรมจำนวน 14 คน ในหลักสูตรการให้บริการ จำนวน 2 วัน โดย 12 คนในจำนวนทั้งหมดกล่าวว่าการได้รับการสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชาทำให้มีความกล้าหรือรู้สึกอยากจะนำความรู้ที่ได้รับจากการฝึกอบรมไปใช้ในการปฏิบัติงานจริง ซึ่งสอดคล้องกับงานงานวิจัยของ Nijman, Nijhof, Wognum, & Veldkamp, (2006, p 543) พบว่าการได้รับการสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชามีผลต่อแรงจูงใจในการถ่ายโอนการเรียนรู้และบรรยากาศในการถ่ายโอนการเรียนรู้ ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดของ Schaffer (2008, p. 6) ที่ระบุว่าผู้นำจะมีดีจะมีผลต่อการจูงใจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสบความสำเร็จตามที่ตั้งไว้
การสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงานในการใช้ความรู้ (peer support)
การถ่ายโอนการฝึกอบรมสามารถที่จะประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นโดยการสร้างเครือข่ายการสนับสนุนระหว่างเพื่อนร่วมงานด้วยกัน โดยเครือข่ายการสนับสนุนนี้จะประกอบไปด้วยคนตั้งแต่ 2 คน ขึ้นไป ซึ่งบุคคลเหล่านี้จะมีการพบปะเพื่อพูดคุยแลกเปลี่ยนในประเด็นความก้าวหน้าต่อการประยุกต์ใช้ความรู้จากสิ่งที่ได้เรียนรู้มา (Noe, 1998) โดย Baldwin & Fold (1988, p 64) และ Blanchard & Thacker (2007, p 322) มีความคิดเห็นที่สอดคล้องกันในปัจจัยเพื่อนร่วมงานจะเป็นแรงจูงใจและเป็นผู้สนับสนุนให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมเกิดความแรงจูงใจในการถ่ายโอนความรู้จากสิ่งที่เรียนรู้มา ลักษณะของการสนับสนุนของเพื่อนร่วมงานอาจอยู่ในรูปแบบของการให้คำแนะนำแก่เพื่อนร่วมงาน (peer consultation) จากการพบปะพูดคุย แนะนำ หรือแลกเปลี่ยนประสบการณ์ซึ่งกันและกัน การสอนเพื่อนร่วมงาน (peer teaching) จะช่วยให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมเพิ่มทักษะและความชำนาญได้อีกวิธีหนึ่ง เนื่องจากจะนำความรู้ ความสามารถ หรือความชำนาญของตนไปแลกเปลี่ยนแปลงกับเพื่อนร่วมงานให้สามารถปฏิบัติงานได้ (Silberman, 1998) นอกจากนั้นการสนับสนุนของเพื่อนร่วมงานยังเป็นการช่วยและสนับสนุนให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมแลกได้และรับแนวคิด ความรู้ ความชำนาญ จากเพื่อนร่วมงานผู้อื่น ดังนั้นการได้รับความร่วมมือหรือสนับสนุนไม่ว่าจากผู้จัดการหรือพนักงานจะทำให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมสามารถการถ่ายโอนการฝึกอบรมมีประสิทธิภาพมากขึ้น อันจะส่งผลให้การเรียนรู้ที่ได้รับจากการฝึกอบรมมีการขยายตัวเพิ่มขึ้นนอกเหนือไปจากการปฏิบัติงานในชั้นเรียน และส่งผลให้องค์กรความสามารถในการแข่งขันได้อย่างยั่งยืน (Blanchard & Thacker, 1999, 2007)
ในขณะเดียวกันเพื่อนร่วมงานก็เป็นอุปสรรคต่อการนำความรู้มาประยุกต์ใช้ กล่าวคือเพื่อนร่วมงานอาจไม่ยอมรับการนำความรู้หรือสิ่งที่ต่างๆ ที่ได้จากการฝึกอบรมมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงานได้เช่นเดียวกัน (Blanchard & Thacker, 2007, p 323) นอกจากนั้นพลวัตรของกลุ่มในหน่วยงานซึ่งเกิดขึ้นจากพฤติกรรมของสมาชิกในกลุ่มและแรงจูงใจเป็นหนึ่งเหตุผลที่อาจทำให้เกิดการต่อต้านการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ได้ (Blanchard & Thacker, 2007, p 85)
อย่างไรก็ตาม Seyler, Holton III, Bates, Burnett, & Carvalho (1998) ทำการศึกษากับกลุ่มตัวอย่างจำนวน 74 คน ที่เข้ารับฝึกอบรมในหลักสูตร Computer Base Training ของ Occupational safety and Health administration (OSHA) โดยทำการวิเคราะห์เชิงถดถอย (regression analysis) พบว่าการสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงานแสดงค่านัยสำคัญทางสถิติ β = 0.315, p = 0.01
การสนับสนุนจากเทคโนโลยี (technology support)
ระบบการสนับสนุนการปฏิบัติงานอิเล็กทรอนิกส์ (electronic performance support systems) เป็นโปรแกรมที่จะได้จัเตรียมเพื่อตอบสนองต่อความต้องของผู้เข้ารับการฝึกอบรมในการใช้ความรู้ ความสามารถ ทักษะ หรือพฤติกรรม (Noe, 1998) นอกจากนั้นระบบสนับสนุนการปฏิบัติงานอิเล็กทรอนิกส์ยังถูกใช้เพื่อเพิ่มความสามารถในการถ่ายโอนการฝึกอบรมโดยการจัดเตรียมข้อมูลที่สำคัญและจำเป็นสำหรับผู้เข้ารับการฝึกอบรมเพื่อใช้เป็นแหล่งความรู้เพิ่มสำหรับการประยุกต์ใช้ความรู้จากการฝึกอบรมสู่การปฏิบัติงาน (Noe, Hollenbeck, Gergart, & Wright, 2000) McLagan (2003, p 40) กล่าวสนับสนุนการนำเทคโนโลยีเพื่อมาใช้สนับสนุนการเรียนรู้ว่าจะช่วยให้การเรียนรู้ประสบความสำเร็จและผู้เรียนสามารถเรียนรู้ได้อย่างไม่มีที่สิ้นสุดเนื่องจากเทคโนโลยีสามารถช่วยให้ผู้เรียนสามารถที่จะเข้าถึงแหล่งข้อมูลได้ง่ายและรวดเร็ว เช่นการนำระบบเทคโนโลยีสื่อสารมาใช้ อาจอยู่ในรูปแบบของ World Wide Web ที่ทำให้บุคลากรสามารถเข้าถึงข้อมูลได้ทุกแหล่งในโลกที่อยู่ในเครือข่ายได้อย่างรวดเร็ว หรือเทคโนโลยีสารสนเทศ อันเป็นแหล่งที่ใช้เก็บรวบรวมข้อมูลและทำการประมวลผลที่สามารถทำได้อย่างง่ายดาย (McLagan, 2003, p 45-46) ซึ่งเป็นสิ่งที่ช่วยให้ผู้เรียนได้รับความสะดวกสบายในการเรียนรู้ นอกจากนั้น Pace, Smith, & Mills (1991, p 36) ระบุว่า การนำเทคโนโลยีมาใช่ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะช่วยทำให้เกิดการเรียนรู้กับบุคลากรในระดับๆ ขององค์กร
โอกาสในการใช้ความรู้ความสามารถ (opportunity to use)
โอกาสในการใช้ความรู้ความสามารถจากสิ่งที่เรียนรู้ หมายถึงสิ่งต่างๆ อาจอยู่ในรูปแบบของกิจกรรม หรือประสบการณ์ ที่ได้มีการจัดเตรียมไว้สำหรับผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้มีโอกาสใช้ความรู้ความสามารถที่เรียนรู้จากการเข้ารับการฝึกอบรม (Noe, 1998) โดย Subedi (2006) ได้ทำการศึกษาปัจจัยด้านวัฒนธรรมองค์กรที่มีผลต่อการถ่ายโอนความรู้ โดยพบว่าวัฒนธรรมหรือบรรยากาศในองค์กรมีผลโดยตรงต่อการรับรู้ของผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงานของผู้เข้ารับการฝึกอบรมต่อความดี ความชั่ว ถูก ผิด หรือซื่อสัตย์ ไม่ซื่อสัตย์ ต่อการพัฒนาและฝึกอบรม นอกจานั้น Elangovan & Karakowsky (1999) พบว่าสภาพแวดล้อมมีผลต่อการถ่ายโอนในทางบวกที่จะทำให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมประยุกต์ใช้ความรู้ ทักษะ และความสามารถ ในการปฏิบัติงานระดับที่สูง ซึ่งตรงกับงานวิจัยของ Seyler, Holton III, Bates, Burnett, & Carvalho (1998) ที่ได้ทำการวิจัยโดยมีกลุ่มตัวอย่างจำนวน 88 คน ในหลักสูตร Computer-based Training โดยพบว่าโอกาสในการใช้ความรู้มีอิทธิพลอย่างมากต่อการจูงใจในการนำความรู้ไปใช้ ซึ่งค่า β = 0.379 ในขณะที่การสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงาน และการผู้บังคับบัญชาค่าทางสถิติอยู่ที่ β = 0.315 และ β = 0.179 ตามลำดับ นอกจากนั้นผลการวิจัยของ Lim & Johnson (2002) ที่ได้ศึกษากับกลุ่มตัวอย่างจำนวน 10 คน ที่ปฏิบัติงานเกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในประเทศเกาหลี โดยใช้วิธีการสัมภาษณ์ และตอบแบบสอบถาม โดยส่วนมากกล่าวในทิศทางเดียวกันว่าการไม่มีโอกาสในการใช้ความรู้ที่การเรียนรู้มาทำให้การถ่ายโอนการฝึกอบรมไม่เกิดขึ้นในแต่ละครั้ง จากข้อมูลที่กล่าวมาข้างต้นจะทำให้เห็นว่าสภาพแวดล้อมมีอิทธิพลต่อการถ่ายโอนความรู้ ทักษะ ที่ได้รับจากโปรแกรมการฝึกอบรมสู่การปฏิบัติงานอย่างมาก ทั้งนี้หากองค์กรหรือบุคคลที่เกี่ยวข้องสามารถจัดสภาพและส่งเสริมให้ทุกปัจจัยเอื้อต่อการนำความรู้มาใช้ของพนักงานที่ผ่านอบรมในหลักสูตรต่างๆ ก็จะช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการผลิต และเกิดความคุ้มค่าในการลงทุนสำหรับการฝึกอบรมในแต่ละครั้งได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ภาพ สภาพแวดล้อมที่อิทธิพลต่อการถ่ายโอนการฝึกอบรม
จากภาพข้างต้นแสดงให้เห็นว่าปัจจัยทั้ง 4 มีอิทธิพลต่อการถ่ายโอนการฝึกอบรม และในขณะเดียวกันยังมีอิทธิพลซึ่งกันและกัน เนื่องจากสิ่งต่างๆ เหล่านั้น เป็นสภาพแวดล้อมที่เกิดขึ้นในองค์กรดังนั้นหากปัจจัยใดปัจจัยหนึ่งเปลี่ยนแปลงไปย่อมส่งผลให้อีกปัจจัยหนึ่งได้รับผลกระทบไปด้วย เช่น หากบรรยากาศในการปฏิบัติงานเอื้อต่อการนำความรู้ไปประยุกต์ใช้ ซึ่งอาจะเป็นผลมากจากการที่เพื่อนร่วมงานย่อมรับหรือต้องการให้พนักงานผู้ผ่านการเข้ารับฝึกอบรมใช้ความรู้ ทักษะ ความสามารถ ที่ได้เรียนมาจากโปรแกรมการฝึกอบรมต่างๆ ในการปฏิบัติงานหรือการแก้ไขปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้น อันจะส่งผลให้พนักงานผู้นั้นเกิดแรงจูงใจในการปฏิบัติงานและทุ่มเทความสามารถ ความพยาม ความปฏิบัติอย่างต่อ เพื่อให้งานที่รับมอบหมายบรรลุผลสำเร็จหรือเป็นไปตามเป้าประสงค์ที่องค์กรได้กำหนดไว้ ผลลัพธ์ของการถ่ายโอนอาจอยู่ในรูปแบบของการเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน ประหยัดทรัพยากรมนุษย์ จำนวนผลผลิตที่เพิ่มขึ้น เป็นต้น ดังนั้นนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์หรือผู้เกี่ยวข้องในการฝึกอบรมจึงจำเป็นต้องให้ความสำคัญปัจจัยด้านสภาพแวดล้อมที่มีอิทธิพลต่อการนำเอาความรู้มาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงานเช่นเดียวกับปัจจัยอื่นๆ ที่มีอิทธิพลเช่นเดียวกัน
สรุป
การถ่ายโอนการฝึกอบรมเป็นสิ่งสำคัญอย่างมากในกระบวนการฝึกบอรม เนื่องจากเป็นการนำความรู้ ทักษะ ความสามารถ และอื่น ที่ได้รับหรือเรียนรู้จากโปรแกรมการฝึกอบรมที่เข้ารับมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงาน หากไม่มีการถ่ายโอนการฝึกอบรมก็เท่ากับว่าองค์กรได้สูญเสียงบประมาณที่มีจำนวนเพิ่มมากขึ้นทุกขณะ และยังรวมถึงในเรื่องของเวลาที่เข้ารับการฝึกอบรม เป็นต้น การเข้าใจถึงปัจจัยที่จะทำให้พนักงานนำสิ่งต่างๆ ที่ได้รับมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงานจึงเป็นสิ่งสำคัญและจำเป็นสำหรับงานพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เพราะหากมีการนำความรู้มาประยุกต์ใช้ก็จะช่วยให้เกิดการเรียนรู้ และเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน ตามลำดับ
ปัจจัยทางด้านสภาพแวดล้อมเป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่มีอิทธิพลต่อการนำความรู้ ความสามารถ ทักษะ ใหม่ๆ ที่ได้รับจากโปรแกรมมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงาน หากผู้เกี่ยวข้องสนับสนุนให้ปัจจัยต่างๆ เหล่านั้นเอื้อต่อการนำความรู้ความรู้มาใช้ก็จะส่งผลให้พนักงานสามารถใช้ความรู้ ความสามารถ บวกกับสิ่งใหม่ๆ ที่ได้รับจากการเรียนรู้ได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ อันจะช่วยเพิ่มศักยภาพในการปฏิบัติงานของพนักงานผู้นั้น และองค์กร ตามลำดับ
การถ่ายโอนที่กล่าวได้ว่าเป็นปัจจัยสำคัญอย่างมากในการสาขาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ และเป็นประเด็นที่นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ต่างให้ความสนใจกันอย่างมากในปัจจุบัน ดังนั้นผู้เกี่ยวข้องจึงจำเป็นต้องคำนึงวิธีหรือแนวทางในการจัดให้พนักงานเกิดแรงจูงใจในการถ่ายโอนให้มากที่สุด ในขณะเดียวกันสิ่งใดกล่าวก็เป็นโจทย์ที่ท้าทายเช่นเดียวกันที่จะทำให้พนักงานถ่ายโอนความรู้สู่การปฏิบัติงาน การทำให้พนักงานมีความสุขกาย และสบายใจในการปฏิบัติงานในองค์กรก็เป็นอีกวิธีหนึ่งที่จะช่วยให้เขารู้สึกอยากที่จะนำความรู้มาใช้ ดังนั้นการจัดสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการปฏิบัติงานและทำให้บุคคลเหล่านั้นมีความสุขจึงเป็นสิ่งที่นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์น่าจะนำมาประกอบการพิจารณาในการวางแผนในการปฏิบัติงานในด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ต่อไป
บรรณานุกรม
Baldwin, T. T. & Ford, K. J. (1988). Transfer of training: A review and Directions for Future Research. Personal Psychology,41(2), 63-105.
Blanchard, N. P. & Thacker, J. W. (1999). Effective Training: Systems Strategies and Practices. New Jersey: Prentice Hall.
Blanchard, P. N., & Thacker, J. W. (2007). Effective Training Systems, Strategies, and practices (3rd ed.). New Jersey: Prentice Hall.
Chen, H. (2003). Cross Cultural Validation of Learning Transfer System Inventory in Taiwan. Unpublished doctoral dissertation, Louisiana State University.
Chiaburu, D. S., & Tekleab, A. G. (2005). Individual and Contextual influences on Multiple Dimensions of Training Effectiveness. Journal of European Industrial Training. 29(8/9), 604-676.
Clarke, N. (2002). Job/work Enviraonment Factors Influencing Training Transfer within a Human Service Agency: some Indicative Support for Baldwin and Ford’s Transfe Climate Construct.
International Journal of Training and Development, 6(3), 146-162.
Elangovan, A.R., & KarakowskyLucas, L. (1999). The Role of Trainee and Environmental Factors in Transfer of Training: An Exploratory Framework. Leadership & Organization Development Journal, 20(5), 268-275.
FitzGerald, M. R. (2002). Organizational Cynicism: Its Relationship to Perceived Organizational Injustice and Explanatory Style. Doctoral dissertation unpublished, University of Cincinnati.
Goldstein, I. L., & Ford, J. K. (2002). Training in Organizations Needs Assessment, Development, and Evaluation (4th ed.). CA: Wadsworth Thomson learning.
Holton III, E. F. (1996). The Flawed Four-Level Evaluation Model. Human Resource Development Quarterly, 7 (1), 5-21.
Holton III, E. F. (2003). What’s Really Wrong Diagnosis for Learning Transfer System Change. In Holton III, E. F., & Baldwin, T. T. (Eds.), Improving Learning Transfer in Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
Khaswneh, S. A. (2001). Construct Validation of an Arabic Version of the Learning Transfer System inventory for Use in Jordan. Unpublished doctoral dissertation, Louisiana State University.
Klingk, M., Gielen, E., & Nauta, C. (2001). Supervisory Support as a major Condition to Enghance Transfer. International Journal of Training and Development. 5(1), 52-63.
Klingk, M., Gielen, E., & Nauta, C. (2001). Supervisory Support as a major Condition to Enghance Transfer. International Journal of Training and Development. 5(1), 52-63.
Kupritze, V. W. (2002). The Relative Impact of Workplace Design on Training Transfer. Human Resource Development Quarterly, 13(4), 427-447.
Lim, D. H., & Johnson, S. D. (2002). Trainee Perceptions of Factors That Influence Learning Transfer. International Journal of Training and Development. 6(1), 36-48.
McLagan, P. (2003). New Organizational Forces Affecting Learning Transfer Designing for Impact. In Holton III, E. F., & Baldwin, T. T. (Eds.), Improving Learning Transfer in Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
Minbaeva, D. B. (2005). HRM Practices and MNC Knowledge Transfer. Personnel Review, 34(1), 125-144.
Nijman, D. J.M., Nijhof, W. J., Veldkapm, W. P., & Veldkamp, B. P. (2006). Exploring Differential Effects of Supervisor Support on Transfer of Training. Journal of European Industrial Training, 30 7), 529-549.
Noe, R. A. (1998). Employee Training and Development. Singapore: McGraw-Hill.
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gergart, B., & Wright, P. M. (2000). Human Resource Management Gaining a Competitive Advantage (3rd ed.). Boston: McGraw-Hill.
Pace, R. W., Smith, P. C., & Mills, G. E. (1991). Human Resource Development: The Field. New Jersey: Prentice-Hall.
Pidd, K., Freeman, T., Skinner, N., Addy, D., Shoobridge, J., & Roche, A. M. (2004). From Training to Work Practice Change: An Examination of Factors Influencing Training Transfer in the Alcohol and Other Drugs Field. National Centre for Education and Training on Addiction (NCETA), Flinders University.
Richman-Hirsch, W. L. (2001). Post training Interventions to Enhance Transfer: The moderating Effects of Work Environments. Human Resource Development Quarterly, 12(2), 105-120.
Rothwell, W. J. (2005). Beyond Training and Development: The Groundbreaking Classic on Human performance Enhancement (2nd ed.). New York: AMACOM.
Russ-Eft, D. (2002). A Typology of Training Design and Work Environment Factors Affecting Workplace Learning and Transfer. Human Resource Development, 1(1), 45-65.
Schaffer, B. (2008). Leadership and Motivation. SuperVision, 69(2), 6-9.
Seyler, D. L., Holton III, E. F., Bates, R. A., Burnett, M. F., & Carvalho, M. A. (1998). Factors Affecting motivation to Transfer Training. International Journal of Training and Development. 2(1), 2-16.
Silberman, M. (1998). Active Training: A Handbook of Technique, Design, Case Examples, and Tips. San Francisco: Jossey-Bass Pfeiffer.
Subedi, B. S. (2006). Cultural Factors and Beliefs Influencing Transfer of Training. International Journal of Training and Development, 10(2), 88-97.
Tracey, B. J., & Tews, M. J. (2005). Construct Validity of a General Training Climate Scale. Organizational Research Methods, 8(4), 353-374.
ภายใต้กระแสของการเปลี่ยนแปลงในยุคโลกาภิวัฒนาที่นับว่ามีความทวีรุนแรงขึ้นทุกขณะ ทั้งการดำเนินการกิจกรรมทางธุรกิจที่บ่อยครั้งต้องเผชิญกับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว หรือที่เราเรียกว่าปรากฏการณ์ผีเสื้อกระพือปลีกหรือสะโนว์บอล (butterfly effect or snow ball) กล่าวคือเป็นผลกระทบที่เกิดจากจุดใดจุดหนึ่งแต่มีผลกระทบไปทั่วทั้งโลก เช่นผลกระทบจาก 11 กันยายน 2545 ที่องค์กรต่างๆ ทั่วโลกต่างได้รับผลกระทบจากการก่อวินาศกรรมของผู้ก่อการร้าย รวมถึงการก้าวผ่านของยุคเทคโนโลยีสารสนเทศเข้าสู่ยุคของยูบิคิวตัส (ubiquitous) ที่กล่าวได้ว่าเป็นสังคมอัจฉริยะซึ่งเทคโนโลยีจะมีส่วนช่วยให้มนุษย์มีความสะดวกสบายในการดำเนินชีวิตประจำวันและการดำเนินธุรกิจอย่างมาก
เพื่อรองรับกับการเปลี่ยนแปลงดัง “การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์” ให้มีศักยภาพจึงเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่ง โดยองค์กรทั้งภาครัฐ เอกชน และองค์กรที่ไม่แสดงหากำไร ต่างก็ให้ความสำคัญในกาพัฒนาและฝึกอบรมในองค์กรของตนเองอย่างต่อเนื่อง เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการแข่งขันและการปรับปรุงการให้บริการที่ดีขึ้น ในขณะที่องค์กรต่างๆ ให้ความสำคัญกับกิจกรรมการเรียนรู้ในการพัฒนาและฝึกอบรมนั้น การให้ความสนใจเกี่ยวกับผลกระทบที่จะเกิดขึ้นจากกิจกรรมการพัฒนาและฝึกอบรมก็เป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่ผู้เกี่ยวข้องหรือนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ต้องคำนึงอย่างมาก การฝึกอบรมมีวัตถุประสงค์หลักในการเพิ่มความสามารถในการปฏิบัติงานให้กับพนักงานในการนำความรู้ที่ได้รับจากการเรียนรู้ไปประยุกต์ในการปฏิบัติงานซึ่งเป็นที่เข้าใจอย่างชัดเจนของนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ นักฝึกอบรม และผู้เกี่ยวข้อง ดังนั้นการถ่ายโอนการฝึกอบรมจึงมีปัจจัยหลายด้านเข้ามาเกี่ยวข้องในการกระตุ้นและจูงใจให้พนักงานนำความรู้ไปประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงาน
ในปี 1988 Baldwin & Ford (1988) นำเสนอแนวคิดเกี่ยวกับการถ่ายโอนการฝึกอบรม โดยนำเสนอปัจจัยพื้นฐานที่ส่งผลต่อการถ่ายโอนทักษะ(skills) ความเข้าใจ (understanding) ความรู้ (knowledge) ทัศนคติ (attitude) และอื่นๆ (others) โดยมีองค์ประกอบ 3 ปัจจัย อันได้แก่ ปัจจัยทางด้านลักษณะของผู้เข้ารับการอบรม ปัจจัยทางด้านการออกแบบการฝึกอบรม และปัจจัยทางด้านสภาพแวดล้อม หลังจากนั้นนักจิตวิทยาอุตสาหกรรมและนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ได้ทำการศึกษาในประเด็นดังกล่าวอย่างต่อเนื่อง จนกระทั่งในปี 1996 Holton III (1996) ได้นำเสนอเครื่องมือเชิงระบบในการถ่ายโอนการเรียนรู้ (Learning Transfer System Intervention) โดยมีองค์ประกอบหลัก 3 ระดับ อันได้แก่ การเรียนรู้ (learning) ผลการปฏิบัติงาน (performance) และ ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นกับองค์กร (organizational result) โดยการเรียนรู้ (learning) เป็นการวัดว่าผู้เรียนมีความรู้ ความเข้าใจหรือทักษะเพิ่มขึ้นภายหลังจากที่ได้รับการฝึกอบรมหรือไม่ ซึ่งการเรียนรู้จะเกิดขึ้นได้ต้องอาศัยปัจจัย 3 ประการ คือ ปฏิกิริยาของผู้เข้ารับการฝึกอบรม (trainee reaction) แรงจูงใจในการเรียนรู้ (motivation to learn) และความสามารถส่วนบุคคล (ability) ในส่วนผลการปฏิบัติงาน (performance) เป็นการเรียนรู้จะสามารถนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงผลการปฏิบัติงานของบุคคลได้ หากมีปัจจัยทั้ง 3 ประการในระดับที่เหมาะสม อันได้แก่ แรงจูงใจในการถ่ายโอน (motivation to transfer) บรรยากาศในการถ่ายโอน (transfer climate) และการออกแบบการถ่ายโอน (transfer design) และผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นกับองค์กรนั้นจะต้องมีปัจจัยที่เป็นองค์ประกอบทางด้าน การเชื่อมโยงไปสู่เป้าหมายขององค์กร (link to organization goal) ประโยชน์หรือสิ่งตอบแทนที่องค์กรคาดหวัง (expected utility of payoff) และปัจจัยภายนอกอื่นๆ (external factors) ซึ่งบางครั้งผลที่เกิดขึ้นต่อองค์กรทั้งในแง่บวกหรือแง่ลบมักเป็นผลที่ไม่ได้เกิดขึ้นสืบเนื่องหรือเกี่ยวข้องกับการจัดฝึกอบรมหรือการจัดโครงการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ แต่กลับเป็นผลที่เกิดจากปัจจัยภายนอกอื่นๆ เช่น สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ สังคม การเมือง เป็นต้น จากนั้นมีผู้สนใจที่นำเครื่องมือดังกล่าวไปทำการศึกษาต่ออย่างต่อเนื่อง อาทิเช่น Khasawneh (2001), Yamnill (2001), FitzGerald (2002), Chen (2003), และ Yaghi (2006) เป็นต้น
จากแนวคิดที่นักวิชาได้ศึกษาเกี่ยวกับการถ่ายโอนการฝึกอบรมที่กล่าวมาข้างต้นจะพบว่าปัจจัยด้านสภาพแวดล้อมเป็นอีกปัจจัยที่มีผลต่อการถ่ายโอนความรู้ ความเข้าใจ ทักษะ ทัศนคติ และอื่นๆ ที่ได้จากการเรียนรู้ไปประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงาน หากนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ และผู้เกี่ยวข้องมีความเข้าใจและหาแนวทางในการสนับสนุนปัจจัยเหล่านั้นก็จะสามารถเพิ่มขีดความสามารถในการประยุกต์ความรู้ในการปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ และคุ้มค่ากับการลงทุนที่องค์กรได้ใช้ไปเป็นจำนวนมาก
บรรยากาศในการถ่ายโอน
สภาพบรรยากาศ (climate) ขององค์กรได้รับความสนใจอย่างมากเนื่องจากเป็นปัจจัยหนึ่งที่ส่งผลให้เกิดการถ่ายโอนความรู้ทั้งที่เป็นรูปแบบที่เป็นทางการและไม่เป็นทางบุคลากรอย่างมาก (Tracey & Tews, 2005; Russ-Eft, 2002) โดย Noe (1998) กล่าวว่า บรรยากาศในการถ่ายโอนเป็นการรับรู้โดยรวมทั้งหมดเกี่ยวกับสภาพการทำงานที่สามารถเป็นตัวส่งเสริมและอุปสรรคต่อการประยุกต์ใช้ความรู้ พฤติกรรม ที่ได้เรียนรู้มา บรรยากาศในการถ่ายโอนจะรวมถึงการสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชา การสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงาน โอกาสในการใช้ความรู้ความสามารถ การสนับสนุนจากเทคโนโลยี โอกาสในการใช้ความรู้ความสามารถ (Noe ,1998; Holton III, 2003) โดย Richman-Hirsch (2001) ระบุว่าสภาพแวดล้อมจะช่วยส่งเสริมให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมสามารถนำความรู้ ความสามารถ ที่ได้เรียนรู้ไปประยุกต์ใช้ในการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนั้น Kupritze (2002) กล่าวสนับสนุนว่าบรรยากาศในการถ่ายโอนการฝึกอบรมต้องถูกจัดให้อยู่ในสภาพที่เหมาะสมและเอื้อต่อการใช้ความรู้ที่ได้เรียนรู้จากฝึกอบรมมา Klingk, Gielen, & Nauta (2001) ระบุว่าสภาพแวดล้อมเป็นปัจจัยหลักที่องค์กรต้องให้ความใส่ใจในการถ่ายโอนความรู้ของของผู้เข้ารับการฝึกอบรม
การสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชา (supervisor support)
การสนับสนุนเป็นการเตรียมความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงโดยการจัดการเตรียมทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานที่เหมาะสม (Rothwell, 2005) โดย Goldstein & Ford, (2002), Pidd, Freeman, Skinner, Addy, Shoobridge, & Roche (2004) กล่าวว่า การได้รับการสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชาในลักษณะของการจัดเตรียมทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการถ่ายโอนการเรียนรู้และพยายามกำจัดอุปสรรคที่จะเกิดขึ้นจะส่งผลให้ผู้ที่เข้ารับการฝึกอบรมสามารถถ่ายโอนการเรียนรู้ในงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนั้น Noe (1998) ได้ระบุว่า การได้รับการสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชาจะรวมถึงการที่ผู้บังคับบัญชาให้ความสำคัญต่อการเข้ารับรวมโปรแกรมการฝึกอบรมในครั้งนั้นๆ ด้วย และการให้ความสำคัญต่อการประยุกต์ใช้ความรู้จากที่ได้เรียนรู้มากับการปฏิบัติงาน อย่างไรก็ตาม Nijman, Nijhof, Veldkapm, & Veldkamp (2006) ระบุว่าผู้บังคับบัญชามีผลอย่างมากที่จะทำให้เกิดการถ่ายโอนที่เป็นผลในทางบวกและทางลบได้ในขณะเดียวกัน โดยผลการวิจัยของ Lim & Johnson (2002) พบผลลัพธ์ที่สอดคล้องกับนักวิชาการที่กล่าวข้างต้น คือผู้บังคับบัญชาเป็นปัจจัยที่มีผลต่อการถ่ายโอนการฝึกอบรมอย่างมาก ซึ่งการสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชาจะรวมถึงการบุคคลเหล่านั้นเป็นผู้ที่อำนวยความสะดวกในการถ่ายโอนการเรียนรู้ เช่น การจัดสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเรียนรู้ หรือการกระตุ้นให้ผู้เข้ารับการเรียนรู้อยากประยุกต์ใช้ความรู้ที่ได้เรียนรู้มาในงาน เป็นต้น (Klink, Gielen, & Nauta, 2001)
ในงานวิจัยของ Minbaeva (2005), Chiaburu & Tekleab (2005) พบว่าการสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชามีผลทางบวกต่อการถ่ายโอนการฝึกอบรม ซึ่งตรงกับงานวิจัยของ Clarke (2002) ที่ได้ศึกษาผู้เข้ารับการฝึกอบรมจำนวน 14 คน ในหลักสูตรการให้บริการ จำนวน 2 วัน โดย 12 คนในจำนวนทั้งหมดกล่าวว่าการได้รับการสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชาทำให้มีความกล้าหรือรู้สึกอยากจะนำความรู้ที่ได้รับจากการฝึกอบรมไปใช้ในการปฏิบัติงานจริง ซึ่งสอดคล้องกับงานงานวิจัยของ Nijman, Nijhof, Wognum, & Veldkamp, (2006, p 543) พบว่าการได้รับการสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชามีผลต่อแรงจูงใจในการถ่ายโอนการเรียนรู้และบรรยากาศในการถ่ายโอนการเรียนรู้ ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดของ Schaffer (2008, p. 6) ที่ระบุว่าผู้นำจะมีดีจะมีผลต่อการจูงใจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสบความสำเร็จตามที่ตั้งไว้
การสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงานในการใช้ความรู้ (peer support)
การถ่ายโอนการฝึกอบรมสามารถที่จะประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นโดยการสร้างเครือข่ายการสนับสนุนระหว่างเพื่อนร่วมงานด้วยกัน โดยเครือข่ายการสนับสนุนนี้จะประกอบไปด้วยคนตั้งแต่ 2 คน ขึ้นไป ซึ่งบุคคลเหล่านี้จะมีการพบปะเพื่อพูดคุยแลกเปลี่ยนในประเด็นความก้าวหน้าต่อการประยุกต์ใช้ความรู้จากสิ่งที่ได้เรียนรู้มา (Noe, 1998) โดย Baldwin & Fold (1988, p 64) และ Blanchard & Thacker (2007, p 322) มีความคิดเห็นที่สอดคล้องกันในปัจจัยเพื่อนร่วมงานจะเป็นแรงจูงใจและเป็นผู้สนับสนุนให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมเกิดความแรงจูงใจในการถ่ายโอนความรู้จากสิ่งที่เรียนรู้มา ลักษณะของการสนับสนุนของเพื่อนร่วมงานอาจอยู่ในรูปแบบของการให้คำแนะนำแก่เพื่อนร่วมงาน (peer consultation) จากการพบปะพูดคุย แนะนำ หรือแลกเปลี่ยนประสบการณ์ซึ่งกันและกัน การสอนเพื่อนร่วมงาน (peer teaching) จะช่วยให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมเพิ่มทักษะและความชำนาญได้อีกวิธีหนึ่ง เนื่องจากจะนำความรู้ ความสามารถ หรือความชำนาญของตนไปแลกเปลี่ยนแปลงกับเพื่อนร่วมงานให้สามารถปฏิบัติงานได้ (Silberman, 1998) นอกจากนั้นการสนับสนุนของเพื่อนร่วมงานยังเป็นการช่วยและสนับสนุนให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมแลกได้และรับแนวคิด ความรู้ ความชำนาญ จากเพื่อนร่วมงานผู้อื่น ดังนั้นการได้รับความร่วมมือหรือสนับสนุนไม่ว่าจากผู้จัดการหรือพนักงานจะทำให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมสามารถการถ่ายโอนการฝึกอบรมมีประสิทธิภาพมากขึ้น อันจะส่งผลให้การเรียนรู้ที่ได้รับจากการฝึกอบรมมีการขยายตัวเพิ่มขึ้นนอกเหนือไปจากการปฏิบัติงานในชั้นเรียน และส่งผลให้องค์กรความสามารถในการแข่งขันได้อย่างยั่งยืน (Blanchard & Thacker, 1999, 2007)
ในขณะเดียวกันเพื่อนร่วมงานก็เป็นอุปสรรคต่อการนำความรู้มาประยุกต์ใช้ กล่าวคือเพื่อนร่วมงานอาจไม่ยอมรับการนำความรู้หรือสิ่งที่ต่างๆ ที่ได้จากการฝึกอบรมมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงานได้เช่นเดียวกัน (Blanchard & Thacker, 2007, p 323) นอกจากนั้นพลวัตรของกลุ่มในหน่วยงานซึ่งเกิดขึ้นจากพฤติกรรมของสมาชิกในกลุ่มและแรงจูงใจเป็นหนึ่งเหตุผลที่อาจทำให้เกิดการต่อต้านการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ได้ (Blanchard & Thacker, 2007, p 85)
อย่างไรก็ตาม Seyler, Holton III, Bates, Burnett, & Carvalho (1998) ทำการศึกษากับกลุ่มตัวอย่างจำนวน 74 คน ที่เข้ารับฝึกอบรมในหลักสูตร Computer Base Training ของ Occupational safety and Health administration (OSHA) โดยทำการวิเคราะห์เชิงถดถอย (regression analysis) พบว่าการสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงานแสดงค่านัยสำคัญทางสถิติ β = 0.315, p = 0.01
การสนับสนุนจากเทคโนโลยี (technology support)
ระบบการสนับสนุนการปฏิบัติงานอิเล็กทรอนิกส์ (electronic performance support systems) เป็นโปรแกรมที่จะได้จัเตรียมเพื่อตอบสนองต่อความต้องของผู้เข้ารับการฝึกอบรมในการใช้ความรู้ ความสามารถ ทักษะ หรือพฤติกรรม (Noe, 1998) นอกจากนั้นระบบสนับสนุนการปฏิบัติงานอิเล็กทรอนิกส์ยังถูกใช้เพื่อเพิ่มความสามารถในการถ่ายโอนการฝึกอบรมโดยการจัดเตรียมข้อมูลที่สำคัญและจำเป็นสำหรับผู้เข้ารับการฝึกอบรมเพื่อใช้เป็นแหล่งความรู้เพิ่มสำหรับการประยุกต์ใช้ความรู้จากการฝึกอบรมสู่การปฏิบัติงาน (Noe, Hollenbeck, Gergart, & Wright, 2000) McLagan (2003, p 40) กล่าวสนับสนุนการนำเทคโนโลยีเพื่อมาใช้สนับสนุนการเรียนรู้ว่าจะช่วยให้การเรียนรู้ประสบความสำเร็จและผู้เรียนสามารถเรียนรู้ได้อย่างไม่มีที่สิ้นสุดเนื่องจากเทคโนโลยีสามารถช่วยให้ผู้เรียนสามารถที่จะเข้าถึงแหล่งข้อมูลได้ง่ายและรวดเร็ว เช่นการนำระบบเทคโนโลยีสื่อสารมาใช้ อาจอยู่ในรูปแบบของ World Wide Web ที่ทำให้บุคลากรสามารถเข้าถึงข้อมูลได้ทุกแหล่งในโลกที่อยู่ในเครือข่ายได้อย่างรวดเร็ว หรือเทคโนโลยีสารสนเทศ อันเป็นแหล่งที่ใช้เก็บรวบรวมข้อมูลและทำการประมวลผลที่สามารถทำได้อย่างง่ายดาย (McLagan, 2003, p 45-46) ซึ่งเป็นสิ่งที่ช่วยให้ผู้เรียนได้รับความสะดวกสบายในการเรียนรู้ นอกจากนั้น Pace, Smith, & Mills (1991, p 36) ระบุว่า การนำเทคโนโลยีมาใช่ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะช่วยทำให้เกิดการเรียนรู้กับบุคลากรในระดับๆ ขององค์กร
โอกาสในการใช้ความรู้ความสามารถ (opportunity to use)
โอกาสในการใช้ความรู้ความสามารถจากสิ่งที่เรียนรู้ หมายถึงสิ่งต่างๆ อาจอยู่ในรูปแบบของกิจกรรม หรือประสบการณ์ ที่ได้มีการจัดเตรียมไว้สำหรับผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้มีโอกาสใช้ความรู้ความสามารถที่เรียนรู้จากการเข้ารับการฝึกอบรม (Noe, 1998) โดย Subedi (2006) ได้ทำการศึกษาปัจจัยด้านวัฒนธรรมองค์กรที่มีผลต่อการถ่ายโอนความรู้ โดยพบว่าวัฒนธรรมหรือบรรยากาศในองค์กรมีผลโดยตรงต่อการรับรู้ของผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงานของผู้เข้ารับการฝึกอบรมต่อความดี ความชั่ว ถูก ผิด หรือซื่อสัตย์ ไม่ซื่อสัตย์ ต่อการพัฒนาและฝึกอบรม นอกจานั้น Elangovan & Karakowsky (1999) พบว่าสภาพแวดล้อมมีผลต่อการถ่ายโอนในทางบวกที่จะทำให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมประยุกต์ใช้ความรู้ ทักษะ และความสามารถ ในการปฏิบัติงานระดับที่สูง ซึ่งตรงกับงานวิจัยของ Seyler, Holton III, Bates, Burnett, & Carvalho (1998) ที่ได้ทำการวิจัยโดยมีกลุ่มตัวอย่างจำนวน 88 คน ในหลักสูตร Computer-based Training โดยพบว่าโอกาสในการใช้ความรู้มีอิทธิพลอย่างมากต่อการจูงใจในการนำความรู้ไปใช้ ซึ่งค่า β = 0.379 ในขณะที่การสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงาน และการผู้บังคับบัญชาค่าทางสถิติอยู่ที่ β = 0.315 และ β = 0.179 ตามลำดับ นอกจากนั้นผลการวิจัยของ Lim & Johnson (2002) ที่ได้ศึกษากับกลุ่มตัวอย่างจำนวน 10 คน ที่ปฏิบัติงานเกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในประเทศเกาหลี โดยใช้วิธีการสัมภาษณ์ และตอบแบบสอบถาม โดยส่วนมากกล่าวในทิศทางเดียวกันว่าการไม่มีโอกาสในการใช้ความรู้ที่การเรียนรู้มาทำให้การถ่ายโอนการฝึกอบรมไม่เกิดขึ้นในแต่ละครั้ง จากข้อมูลที่กล่าวมาข้างต้นจะทำให้เห็นว่าสภาพแวดล้อมมีอิทธิพลต่อการถ่ายโอนความรู้ ทักษะ ที่ได้รับจากโปรแกรมการฝึกอบรมสู่การปฏิบัติงานอย่างมาก ทั้งนี้หากองค์กรหรือบุคคลที่เกี่ยวข้องสามารถจัดสภาพและส่งเสริมให้ทุกปัจจัยเอื้อต่อการนำความรู้มาใช้ของพนักงานที่ผ่านอบรมในหลักสูตรต่างๆ ก็จะช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการผลิต และเกิดความคุ้มค่าในการลงทุนสำหรับการฝึกอบรมในแต่ละครั้งได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ภาพ สภาพแวดล้อมที่อิทธิพลต่อการถ่ายโอนการฝึกอบรม
จากภาพข้างต้นแสดงให้เห็นว่าปัจจัยทั้ง 4 มีอิทธิพลต่อการถ่ายโอนการฝึกอบรม และในขณะเดียวกันยังมีอิทธิพลซึ่งกันและกัน เนื่องจากสิ่งต่างๆ เหล่านั้น เป็นสภาพแวดล้อมที่เกิดขึ้นในองค์กรดังนั้นหากปัจจัยใดปัจจัยหนึ่งเปลี่ยนแปลงไปย่อมส่งผลให้อีกปัจจัยหนึ่งได้รับผลกระทบไปด้วย เช่น หากบรรยากาศในการปฏิบัติงานเอื้อต่อการนำความรู้ไปประยุกต์ใช้ ซึ่งอาจะเป็นผลมากจากการที่เพื่อนร่วมงานย่อมรับหรือต้องการให้พนักงานผู้ผ่านการเข้ารับฝึกอบรมใช้ความรู้ ทักษะ ความสามารถ ที่ได้เรียนมาจากโปรแกรมการฝึกอบรมต่างๆ ในการปฏิบัติงานหรือการแก้ไขปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้น อันจะส่งผลให้พนักงานผู้นั้นเกิดแรงจูงใจในการปฏิบัติงานและทุ่มเทความสามารถ ความพยาม ความปฏิบัติอย่างต่อ เพื่อให้งานที่รับมอบหมายบรรลุผลสำเร็จหรือเป็นไปตามเป้าประสงค์ที่องค์กรได้กำหนดไว้ ผลลัพธ์ของการถ่ายโอนอาจอยู่ในรูปแบบของการเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน ประหยัดทรัพยากรมนุษย์ จำนวนผลผลิตที่เพิ่มขึ้น เป็นต้น ดังนั้นนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์หรือผู้เกี่ยวข้องในการฝึกอบรมจึงจำเป็นต้องให้ความสำคัญปัจจัยด้านสภาพแวดล้อมที่มีอิทธิพลต่อการนำเอาความรู้มาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงานเช่นเดียวกับปัจจัยอื่นๆ ที่มีอิทธิพลเช่นเดียวกัน
สรุป
การถ่ายโอนการฝึกอบรมเป็นสิ่งสำคัญอย่างมากในกระบวนการฝึกบอรม เนื่องจากเป็นการนำความรู้ ทักษะ ความสามารถ และอื่น ที่ได้รับหรือเรียนรู้จากโปรแกรมการฝึกอบรมที่เข้ารับมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงาน หากไม่มีการถ่ายโอนการฝึกอบรมก็เท่ากับว่าองค์กรได้สูญเสียงบประมาณที่มีจำนวนเพิ่มมากขึ้นทุกขณะ และยังรวมถึงในเรื่องของเวลาที่เข้ารับการฝึกอบรม เป็นต้น การเข้าใจถึงปัจจัยที่จะทำให้พนักงานนำสิ่งต่างๆ ที่ได้รับมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงานจึงเป็นสิ่งสำคัญและจำเป็นสำหรับงานพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เพราะหากมีการนำความรู้มาประยุกต์ใช้ก็จะช่วยให้เกิดการเรียนรู้ และเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน ตามลำดับ
ปัจจัยทางด้านสภาพแวดล้อมเป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่มีอิทธิพลต่อการนำความรู้ ความสามารถ ทักษะ ใหม่ๆ ที่ได้รับจากโปรแกรมมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงาน หากผู้เกี่ยวข้องสนับสนุนให้ปัจจัยต่างๆ เหล่านั้นเอื้อต่อการนำความรู้ความรู้มาใช้ก็จะส่งผลให้พนักงานสามารถใช้ความรู้ ความสามารถ บวกกับสิ่งใหม่ๆ ที่ได้รับจากการเรียนรู้ได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ อันจะช่วยเพิ่มศักยภาพในการปฏิบัติงานของพนักงานผู้นั้น และองค์กร ตามลำดับ
การถ่ายโอนที่กล่าวได้ว่าเป็นปัจจัยสำคัญอย่างมากในการสาขาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ และเป็นประเด็นที่นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ต่างให้ความสนใจกันอย่างมากในปัจจุบัน ดังนั้นผู้เกี่ยวข้องจึงจำเป็นต้องคำนึงวิธีหรือแนวทางในการจัดให้พนักงานเกิดแรงจูงใจในการถ่ายโอนให้มากที่สุด ในขณะเดียวกันสิ่งใดกล่าวก็เป็นโจทย์ที่ท้าทายเช่นเดียวกันที่จะทำให้พนักงานถ่ายโอนความรู้สู่การปฏิบัติงาน การทำให้พนักงานมีความสุขกาย และสบายใจในการปฏิบัติงานในองค์กรก็เป็นอีกวิธีหนึ่งที่จะช่วยให้เขารู้สึกอยากที่จะนำความรู้มาใช้ ดังนั้นการจัดสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการปฏิบัติงานและทำให้บุคคลเหล่านั้นมีความสุขจึงเป็นสิ่งที่นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์น่าจะนำมาประกอบการพิจารณาในการวางแผนในการปฏิบัติงานในด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ต่อไป
บรรณานุกรม
Baldwin, T. T. & Ford, K. J. (1988). Transfer of training: A review and Directions for Future Research. Personal Psychology,41(2), 63-105.
Blanchard, N. P. & Thacker, J. W. (1999). Effective Training: Systems Strategies and Practices. New Jersey: Prentice Hall.
Blanchard, P. N., & Thacker, J. W. (2007). Effective Training Systems, Strategies, and practices (3rd ed.). New Jersey: Prentice Hall.
Chen, H. (2003). Cross Cultural Validation of Learning Transfer System Inventory in Taiwan. Unpublished doctoral dissertation, Louisiana State University.
Chiaburu, D. S., & Tekleab, A. G. (2005). Individual and Contextual influences on Multiple Dimensions of Training Effectiveness. Journal of European Industrial Training. 29(8/9), 604-676.
Clarke, N. (2002). Job/work Enviraonment Factors Influencing Training Transfer within a Human Service Agency: some Indicative Support for Baldwin and Ford’s Transfe Climate Construct.
International Journal of Training and Development, 6(3), 146-162.
Elangovan, A.R., & KarakowskyLucas, L. (1999). The Role of Trainee and Environmental Factors in Transfer of Training: An Exploratory Framework. Leadership & Organization Development Journal, 20(5), 268-275.
FitzGerald, M. R. (2002). Organizational Cynicism: Its Relationship to Perceived Organizational Injustice and Explanatory Style. Doctoral dissertation unpublished, University of Cincinnati.
Goldstein, I. L., & Ford, J. K. (2002). Training in Organizations Needs Assessment, Development, and Evaluation (4th ed.). CA: Wadsworth Thomson learning.
Holton III, E. F. (1996). The Flawed Four-Level Evaluation Model. Human Resource Development Quarterly, 7 (1), 5-21.
Holton III, E. F. (2003). What’s Really Wrong Diagnosis for Learning Transfer System Change. In Holton III, E. F., & Baldwin, T. T. (Eds.), Improving Learning Transfer in Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
Khaswneh, S. A. (2001). Construct Validation of an Arabic Version of the Learning Transfer System inventory for Use in Jordan. Unpublished doctoral dissertation, Louisiana State University.
Klingk, M., Gielen, E., & Nauta, C. (2001). Supervisory Support as a major Condition to Enghance Transfer. International Journal of Training and Development. 5(1), 52-63.
Klingk, M., Gielen, E., & Nauta, C. (2001). Supervisory Support as a major Condition to Enghance Transfer. International Journal of Training and Development. 5(1), 52-63.
Kupritze, V. W. (2002). The Relative Impact of Workplace Design on Training Transfer. Human Resource Development Quarterly, 13(4), 427-447.
Lim, D. H., & Johnson, S. D. (2002). Trainee Perceptions of Factors That Influence Learning Transfer. International Journal of Training and Development. 6(1), 36-48.
McLagan, P. (2003). New Organizational Forces Affecting Learning Transfer Designing for Impact. In Holton III, E. F., & Baldwin, T. T. (Eds.), Improving Learning Transfer in Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
Minbaeva, D. B. (2005). HRM Practices and MNC Knowledge Transfer. Personnel Review, 34(1), 125-144.
Nijman, D. J.M., Nijhof, W. J., Veldkapm, W. P., & Veldkamp, B. P. (2006). Exploring Differential Effects of Supervisor Support on Transfer of Training. Journal of European Industrial Training, 30 7), 529-549.
Noe, R. A. (1998). Employee Training and Development. Singapore: McGraw-Hill.
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gergart, B., & Wright, P. M. (2000). Human Resource Management Gaining a Competitive Advantage (3rd ed.). Boston: McGraw-Hill.
Pace, R. W., Smith, P. C., & Mills, G. E. (1991). Human Resource Development: The Field. New Jersey: Prentice-Hall.
Pidd, K., Freeman, T., Skinner, N., Addy, D., Shoobridge, J., & Roche, A. M. (2004). From Training to Work Practice Change: An Examination of Factors Influencing Training Transfer in the Alcohol and Other Drugs Field. National Centre for Education and Training on Addiction (NCETA), Flinders University.
Richman-Hirsch, W. L. (2001). Post training Interventions to Enhance Transfer: The moderating Effects of Work Environments. Human Resource Development Quarterly, 12(2), 105-120.
Rothwell, W. J. (2005). Beyond Training and Development: The Groundbreaking Classic on Human performance Enhancement (2nd ed.). New York: AMACOM.
Russ-Eft, D. (2002). A Typology of Training Design and Work Environment Factors Affecting Workplace Learning and Transfer. Human Resource Development, 1(1), 45-65.
Schaffer, B. (2008). Leadership and Motivation. SuperVision, 69(2), 6-9.
Seyler, D. L., Holton III, E. F., Bates, R. A., Burnett, M. F., & Carvalho, M. A. (1998). Factors Affecting motivation to Transfer Training. International Journal of Training and Development. 2(1), 2-16.
Silberman, M. (1998). Active Training: A Handbook of Technique, Design, Case Examples, and Tips. San Francisco: Jossey-Bass Pfeiffer.
Subedi, B. S. (2006). Cultural Factors and Beliefs Influencing Transfer of Training. International Journal of Training and Development, 10(2), 88-97.
Tracey, B. J., & Tews, M. J. (2005). Construct Validity of a General Training Climate Scale. Organizational Research Methods, 8(4), 353-374.
วันอังคารที่ 5 สิงหาคม พ.ศ. 2551
วันพฤหัสบดีที่ 17 กรกฎาคม พ.ศ. 2551
การฝึกอบรมแบบผสมผสาน (Blended Training)
บทนำ
ความสำคัญของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบันนับว่ามีความสำคัญอย่างมากที่องค์การต่างๆ ได้นำมาใช้เป็นเครื่องมือในการพัฒนาองค์การ รวมทั้งกระแสของการสั่งสมทุนปัญญาให้เกิดขึ้นกับองค์การ เพื่อเป้าหมายในการเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ อันเป็นสถานที่ซึ่งบุคลากรสามารถแสดงออกซึ่งศักยภาพและการเรียนรู้ของตนเองได้อย่างมีประสิทธิภาพ อันส่งผลให้องค์การสามารถแข่งขันภายใต้กระแสของการเปลี่ยนแปลงด้านต่างๆ และการแข่งขัน ที่ทวีความรุนแรงขึ้น มิติของการปฏิบัติงานการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์สามารถแบ่งออกเป็นงานที่เกี่ยวข้องกับระยะเวลาสั้น (short-term) ที่ครอบคลุมในประเด็นการพัฒนาระดับบุคคล (individual development) การจัดการผลปฏิบัติงาน (performance management) และระยะเวลายาว (long-term) อันประกอบด้วย การพัฒนาอาชีพ (career development) และการพัฒนาพัฒนาองค์การ (organization development) (Gilley, Eggland, & Gilley, 2002) จากมิติดังกล่าวดังการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในระดับบุคคลจะมุ่งเน้นในการพัฒนาความรู้ ทักษะ ที่ช่วยให้การปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น (Gilley, Eggland, & Gilley, 2002, p. 14) โดยมีจุดมุ่งหมายในการพัฒนานั้นเป็นการช่วยให้บุคลากรสามารถปฏิบัติงานในปัจจุบันได้อย่างมีประสิทธิภาพ (Nadler, 1984; Noe, Hollenbeck, Gerhart, & Wright, 2000; Gilley, Eggland, & Gilley, 2002) รูปแบบการพัฒนาดังกล่าวเป็นที่รู้จักกันดีในชื่อของ “การฝึกอบรม” ซึ่งนับว่าเป็นเครื่องมือที่สำคัญและมีความท้าทายในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อย่างมาก เนื่องจากสร้างความรู้ ทักษะ ใหม่ๆ ให้เกิดขึ้นกับบุคลากรขององค์การได้นั้น มีองค์ประกอบหลายองค์ประกอบ เช่น สภาพแวดล้อม ผู้บริหาร เพื่อนร่วมงาน การจูงใจ เป็นต้น และประเด็นสำคัญอีกประเด็นหนึ่งคือ “การออกแบบการฝึกอบรม” ซึ่งนับว่าเป็นแนวทางในการจัดการให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้รับความรู้ในระดับที่ผู้จัด (organizer) ต้องการ (Holton, 1996 as cited in Yaghi, 2006) ดังนั้นเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ผ่านรูปแบบการฝึกอบรม ผู้เกี่ยวข้องจึงต้องให้ความสำคัญในการออกแบบการฝึกอบรม ด้วยวิธีการต่างๆ ที่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในแต่ละครั้ง
การฝึกอบรม
Nadler (1998, p. 1.16) นักวิชาการที่มีชื่อเสียงเกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ได้ให้คำจำกัดความของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ว่าประกอบด้วย 1) การฝึกอบรม ซึ่งเป็นการเรียนรู้ที่มีความสัมพันธ์กับงานปัจจุบัน 2) การศึกษาเป็นการเรียนรู้ที่จะเตรียมพร้อมของบุคคลสำหรับงานที่ต่างจากงานปัจจุบันแต่ต้องระบุได้ว่าเป็นงานอะไร และ 3) การพัฒนาเป็นการเรียนรู้เพื่อการเจริญเติบโตของแต่ละบุคคลแต่ไม่เกี่ยวข้องหรือสัมพันธ์กับงานที่ปฏิบัติอยู่ในปัจจุบันหรือในอนาคต ซึ่งทั้ง 3 มีจุดเน้นที่แตกต่างกันออกไป หากพิจารณาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์โดยใช้วิธีการฝึกอบรมแล้ว ได้มีนักวิชาการที่มีความเห็นที่คล้ายคลึงกันเกี่ยวกับฝึกอบรม ซึ่งเป็นการจัดเตรียมความรู้ ทักษะที่จำเป็นให้กับพนักงานในการปฏิบัติงาน และเป็นความพยามในการเปลี่ยนแปลงทัศนคติที่ดีให้เกิดขึ้นในการปฏิบัติงานกับพนักงาน โดยมุ่งเน้นสถานการณ์เกิดขึ้นในปัจจุบัน (Mello, 2002; Werner & Desimone, 2006) จากความหมายของการพัฒนาทรัยพากรมนุษย์ทั้ง 3 ประเภท จะพบคำว่า “การเรียนรู้” อยู่ในคำจำกัดความทั้ง 3 ซึ่งกล่าวได้ว่าการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นเรื่องของการทำให้คนเกิดการเรียนรู้ในระยะเวลาต่างๆ ที่องค์การจัดให้นั้นเอง
จุดมุ่งหมายในการฝึกอบรม
จุดมุ่งหมายของการฝึกอบรมสามารถแบ่งออกเป็น 3 ประเด็นหลัก อันประกอบด้วย 1) การพัฒนาที่มุ่งเน้นด้านพุทธิพิสัย (cognitive domain) 2) การพัฒนาที่มุ่งเน้นการพัฒนาด้านจิตพิสัย (affective domain) และ 3) การพัฒนามุ่งเน้นที่ทักษะพิสัย (psychomotor domain)โดยการเน้นด้านพุทธิพิสัยเป็นการเน้นให้ผู้เรียนเกิดความรู้ความเข้าใจในเนื้อสาระที่อาจอยู่ในรูปของข้อมูล ข้อเท็จจริง มโนทัศน์ ความคิดรวบยอด เป็นต้น ส่วนการเน้นด้านจิตพิสัยคือการมุ่งเน้นในการพัฒนาผู้เข้ารับการฝึกอบรมมีความรู้สึก เจตคติ ค่านิยม คุณธรรม และจริยธรรมที่พึงประสงค์ เป็นต้น และการมุ่งเน้นด้านทักษะพิสัยเป็นการพัฒนาให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมให้มีความสามารถในการปฏิบัติ หรือแสดงออกซึ่งหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ (Beebe, Mottet, & Roach, 2004; ทิศนา แขมณี, 2550) หากพิจารณาทั้งจากจุดมุ่งหมายทั้ง 3 ประเภทแล้วจะพบว่าการพัฒนาดังกล่าวต้องการให้เกิดทักษะ (skill) ทัศนคติ (attitude) และความรู้ (knowledge) (Nadler, 1998; Noe, 1998; Goldstein & Ford, 2001; Anthony, Kaemar, & Perrewe, 2002; Rothwell, 2005)
เป้าหมายของการฝึกอบรมที่กล่าวมาข้างต้นจะพบว่าเพื่อต้องการพัฒนาบุคลากรให้มีความสามารถในการปฏิบัติงานให้มีประสิทธิภาพมากที่สุด โดยการพัฒนาและฝึกอบรมในแต่ละครั้งผู้ที่เกี่ยวข้องในการจัดฝึกอบรมจำเป็นต้องคำนึงถึงเป้าหมายที่แท้จริงในแต่ละครั้งว่ามีความต้องการเพียงให้พนักงานเกิดทักษะเพียงแค่ปฏิบัติงาน (legitimate system) หรือต้องการให้เกิดในระดับของการคิดวิเคราะห์ สังเคราะห์ (shadow system) อย่างไรก็ตาม Delahaye (2005) กล่าวว่าการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์การจำเป็นต้องพัฒนาทั้งในระดับทักษะที่จำเป็นต่อการปฏิบัติงานและทักษะในการคิดวิเคราะห์ สังเคราะห์ ให้อยู่ในระดับที่สมดุลกัน จึงจะเกิดประสิทธิภาพมากที่สุด เพราะหากองค์การพัฒนาเพียงแต่ทักษะในระดับการปฏิบัติงานแล้วองค์การก็จะไม่มีคนที่คิดวิเคราะห์ วางแผน สังเคราะห์ เป็นต้น อันทำให้องค์การไม่มีความเจริญก้าวหน้า ในทางตรงกันข้ามหากองค์การพัฒนาบุคลากรทุกคนให้อยู่ในระดับคิดวิเคราะห์ สังเคราะห์ ก็จะส่งผลให้องค์การไม่มีผู้ปฏิบัติงาน เนื่องจากทุกคนก็จะคิดเพียงอย่างเดียว
การจัดแบ่งประเภทของวิธีการฝึกอบรม
แนวทางของสำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือนแห่งประเทศสหรัฐอเมริกา (U.S. Civil Service Commission) แบ่งเทคนิควิธีการฝึกอบรมออกเป็น 3 ประเภท ดังต่อไปนี้ (จุฑามณี ตระกูลมุทุตา, 2544)
1)วิธีการบอกเล่า (telling method) เป็นวิธีการฝึกอบรมซึ่งผู้ฝึกอบรมมีบทบาทสำคัญในการถ่ายทอดความรู้ ทักษะและประสบการณ์ให้แก่ผู้รับการฝึกอบรม เช่น การบรรยาย การอภิปรายเป็นคณะ โดยวิทยากร การอภิปรายกลุ่ม การประชุมแบบต่างๆ การบรรยายเป็นชุด (symposium) การอธิบายเฉพาะตัว เป็นต้น
2)วิธีแสดงให้ดู (showing methods) เป็นวิธีการฝึกอบรมซึ่งแสดงให้ผู้รับการอบรมได้เห็นถึงสภาพการณ์จริงหรือคล้ายจริง โดยผู้แสดงอาจเป็นผู้รับการอบรมหรือบุคคลอื่นก็ได้ ส่วนผู้ฝึกอบรมจะเป็นผู้อธิบายถึงวัตถุประสงค์และสรุปกิจกรรม เช่น ภาพยนตร์ การแสดงสาธิต การแสดงบทบาทสมมุติ การจำลองสถานการณ์ การดูงาน เป็นต้น
3)วิธีการปฏิบัติหรือลงมือทำ (doing methods) เป็นวิธีการฝึกอบรมซึ่งผู้รับการอบรมมีบทบาทอย่างมาก โดยจะต้องเป็นผู้ลงมือกระทำกิจกรรมต่างๆ ภายใต้การแนะนำดูแลของวิทยากร เช่น การหมุนเวียนงาน การตั้งเป็นคณะกรรมการ เกม การบริหาร การฝึกอบรมแบบไวต่อความรู้สึก (sensitivity training) การระดมสมอง การสอนแนะ เป็นต้น
Jarvis (1983, อ้างใน สุวัฒน์ วัฒนวงศ์, 2547) ได้แบ่งการฝึกอบรมออกเป็น 3 ประเภท อันประกอบด้วย การฝึกอบรมที่ใช้ครูเป็นศูนย์กลาง ใช้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมเป็นศูนย์กลาง และใช้ผู้เข้ารับฝึกอบรมเป็นศูนย์กลางรายบุคคล นอกจากนั้น เครือวัลย์ ลิ่มอภิชาต (2531 อ้างใน ชูชัย สมิทธิไกร, 2549) ได้เพิ่มแนวทางการฝึกอบรมอีกหนึ่งประเภทคือการเน้นโสตทัศนูปกรณ์เป็นศูนย์กลางในการเรียนรู้ เช่นการสอนโดยภาพยนตร์ การสอนโดยใช้สไลด์ เทป วีซีดี เป็นต้น
ชูชัย สมิทธิไกร (2549 หน้า 173-175) ได้จำแนกรูปแบบการฝึกอบรมโดยแบ่งตามวัตถุประสงค์การฝึกอบรมและลักษณะของการเรียนรู้ โดยมีรายละเอียดดังนี้
1.วัตถุประสงค์ของการฝึกอบรมแบ่งออกเป็น 3 ประเภท อันได้แก่ 1) การมุ่งเน้นเปลี่ยนแปลงด้านความรู้ (knowledge) ซึ่งเป็นวิธีการที่มุ่งให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมมีความรู้เกี่ยวกับการปฏิบัติงานได้อย่างถูกต้อง 2) การมุ่งเน้นเปลี่ยนแปลงด้านทักษะและความสามารถ (skills and abilities) อันเป็นการมุ่งให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมมีทักษะและความสามารถในการปฏิบัติงานได้อย่างถูกต้องและมีประสิทธิภาพ และ 3) การมุ่งเน้นการเปลี่ยนแปลงทัศนคติ (attitude) คือวิธีการทำให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมมีทัศนคติเกี่ยวกับการปฏิบัติงานหรือสิ่งต่างๆ ในทางที่เหมาะสมและเอื้อต่อการปฏิบัติงาน
2. ลักษณะการเรียนรู้ ซึ่งผู้เรียนที่เป็นผู้ใหญ่มีลักษณะที่แตกต่างกันบางคนต้องการเรียนรู้ด้วยตนเอง บางคนต้องการเรียนรู้ร่วมกับผู้อื่น ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับความรู้ ความสามารถ หรือความถนัดของแต่ละบุคคล ซึ่งสามารถจำแนกออกเป็น 2 ลักษณะ คือ 1) วิธีการที่มุ่งเน้นการเรียนรู้เป็นรายบุคคล เป็นวิธีการในการจัดให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้เรียนรู้ในสิ่งต่างๆ ด้วยตนเองเป็นรายบุคคล ซึ่งอาจอาศัยเครื่องมือเข้ามาช่วยในการเรียนรู้ เช่น คอมพิวเตอร์ เป็นต้น และ 2) วิธีการที่มุ่งเน้นการเรียนรู้เป็นกลุ่มเป็นวิธีการที่จัดให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้เรียนรู้ร่วมกับผู้อื่นตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป
การออกแบบการฝึกอบรม
การออกแบบการฝึกอบรม (training design) เป็นกระบวนการที่จัดขึ้นเพื่อให้บุคลากรหรือผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้รับการเรียนรู้ การออกแบบการฝึกอบรมหรือการเรียนรู้นั้นต้องมีความสอดคล้องกับสิ่งที่ได้ทำการหาความจำเป็นในการฝึกอบรม ซึ่งจำเป็นต้องมีความสอดคล้องกับวัตถุประสงค์หรือเป้าหมาย ระยะเวลา วิธีการ ผู้เข้ารับการฝึกอบรม และวิธีการประเมิน (ชูชัย สมิทธิไกร, 2549)
ความสำคัญของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบันนับว่ามีความสำคัญอย่างมากที่องค์การต่างๆ ได้นำมาใช้เป็นเครื่องมือในการพัฒนาองค์การ รวมทั้งกระแสของการสั่งสมทุนปัญญาให้เกิดขึ้นกับองค์การ เพื่อเป้าหมายในการเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ อันเป็นสถานที่ซึ่งบุคลากรสามารถแสดงออกซึ่งศักยภาพและการเรียนรู้ของตนเองได้อย่างมีประสิทธิภาพ อันส่งผลให้องค์การสามารถแข่งขันภายใต้กระแสของการเปลี่ยนแปลงด้านต่างๆ และการแข่งขัน ที่ทวีความรุนแรงขึ้น มิติของการปฏิบัติงานการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์สามารถแบ่งออกเป็นงานที่เกี่ยวข้องกับระยะเวลาสั้น (short-term) ที่ครอบคลุมในประเด็นการพัฒนาระดับบุคคล (individual development) การจัดการผลปฏิบัติงาน (performance management) และระยะเวลายาว (long-term) อันประกอบด้วย การพัฒนาอาชีพ (career development) และการพัฒนาพัฒนาองค์การ (organization development) (Gilley, Eggland, & Gilley, 2002) จากมิติดังกล่าวดังการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในระดับบุคคลจะมุ่งเน้นในการพัฒนาความรู้ ทักษะ ที่ช่วยให้การปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น (Gilley, Eggland, & Gilley, 2002, p. 14) โดยมีจุดมุ่งหมายในการพัฒนานั้นเป็นการช่วยให้บุคลากรสามารถปฏิบัติงานในปัจจุบันได้อย่างมีประสิทธิภาพ (Nadler, 1984; Noe, Hollenbeck, Gerhart, & Wright, 2000; Gilley, Eggland, & Gilley, 2002) รูปแบบการพัฒนาดังกล่าวเป็นที่รู้จักกันดีในชื่อของ “การฝึกอบรม” ซึ่งนับว่าเป็นเครื่องมือที่สำคัญและมีความท้าทายในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อย่างมาก เนื่องจากสร้างความรู้ ทักษะ ใหม่ๆ ให้เกิดขึ้นกับบุคลากรขององค์การได้นั้น มีองค์ประกอบหลายองค์ประกอบ เช่น สภาพแวดล้อม ผู้บริหาร เพื่อนร่วมงาน การจูงใจ เป็นต้น และประเด็นสำคัญอีกประเด็นหนึ่งคือ “การออกแบบการฝึกอบรม” ซึ่งนับว่าเป็นแนวทางในการจัดการให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้รับความรู้ในระดับที่ผู้จัด (organizer) ต้องการ (Holton, 1996 as cited in Yaghi, 2006) ดังนั้นเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ผ่านรูปแบบการฝึกอบรม ผู้เกี่ยวข้องจึงต้องให้ความสำคัญในการออกแบบการฝึกอบรม ด้วยวิธีการต่างๆ ที่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในแต่ละครั้ง
การฝึกอบรม
Nadler (1998, p. 1.16) นักวิชาการที่มีชื่อเสียงเกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ได้ให้คำจำกัดความของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ว่าประกอบด้วย 1) การฝึกอบรม ซึ่งเป็นการเรียนรู้ที่มีความสัมพันธ์กับงานปัจจุบัน 2) การศึกษาเป็นการเรียนรู้ที่จะเตรียมพร้อมของบุคคลสำหรับงานที่ต่างจากงานปัจจุบันแต่ต้องระบุได้ว่าเป็นงานอะไร และ 3) การพัฒนาเป็นการเรียนรู้เพื่อการเจริญเติบโตของแต่ละบุคคลแต่ไม่เกี่ยวข้องหรือสัมพันธ์กับงานที่ปฏิบัติอยู่ในปัจจุบันหรือในอนาคต ซึ่งทั้ง 3 มีจุดเน้นที่แตกต่างกันออกไป หากพิจารณาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์โดยใช้วิธีการฝึกอบรมแล้ว ได้มีนักวิชาการที่มีความเห็นที่คล้ายคลึงกันเกี่ยวกับฝึกอบรม ซึ่งเป็นการจัดเตรียมความรู้ ทักษะที่จำเป็นให้กับพนักงานในการปฏิบัติงาน และเป็นความพยามในการเปลี่ยนแปลงทัศนคติที่ดีให้เกิดขึ้นในการปฏิบัติงานกับพนักงาน โดยมุ่งเน้นสถานการณ์เกิดขึ้นในปัจจุบัน (Mello, 2002; Werner & Desimone, 2006) จากความหมายของการพัฒนาทรัยพากรมนุษย์ทั้ง 3 ประเภท จะพบคำว่า “การเรียนรู้” อยู่ในคำจำกัดความทั้ง 3 ซึ่งกล่าวได้ว่าการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นเรื่องของการทำให้คนเกิดการเรียนรู้ในระยะเวลาต่างๆ ที่องค์การจัดให้นั้นเอง
จุดมุ่งหมายในการฝึกอบรม
จุดมุ่งหมายของการฝึกอบรมสามารถแบ่งออกเป็น 3 ประเด็นหลัก อันประกอบด้วย 1) การพัฒนาที่มุ่งเน้นด้านพุทธิพิสัย (cognitive domain) 2) การพัฒนาที่มุ่งเน้นการพัฒนาด้านจิตพิสัย (affective domain) และ 3) การพัฒนามุ่งเน้นที่ทักษะพิสัย (psychomotor domain)โดยการเน้นด้านพุทธิพิสัยเป็นการเน้นให้ผู้เรียนเกิดความรู้ความเข้าใจในเนื้อสาระที่อาจอยู่ในรูปของข้อมูล ข้อเท็จจริง มโนทัศน์ ความคิดรวบยอด เป็นต้น ส่วนการเน้นด้านจิตพิสัยคือการมุ่งเน้นในการพัฒนาผู้เข้ารับการฝึกอบรมมีความรู้สึก เจตคติ ค่านิยม คุณธรรม และจริยธรรมที่พึงประสงค์ เป็นต้น และการมุ่งเน้นด้านทักษะพิสัยเป็นการพัฒนาให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมให้มีความสามารถในการปฏิบัติ หรือแสดงออกซึ่งหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ (Beebe, Mottet, & Roach, 2004; ทิศนา แขมณี, 2550) หากพิจารณาทั้งจากจุดมุ่งหมายทั้ง 3 ประเภทแล้วจะพบว่าการพัฒนาดังกล่าวต้องการให้เกิดทักษะ (skill) ทัศนคติ (attitude) และความรู้ (knowledge) (Nadler, 1998; Noe, 1998; Goldstein & Ford, 2001; Anthony, Kaemar, & Perrewe, 2002; Rothwell, 2005)
เป้าหมายของการฝึกอบรมที่กล่าวมาข้างต้นจะพบว่าเพื่อต้องการพัฒนาบุคลากรให้มีความสามารถในการปฏิบัติงานให้มีประสิทธิภาพมากที่สุด โดยการพัฒนาและฝึกอบรมในแต่ละครั้งผู้ที่เกี่ยวข้องในการจัดฝึกอบรมจำเป็นต้องคำนึงถึงเป้าหมายที่แท้จริงในแต่ละครั้งว่ามีความต้องการเพียงให้พนักงานเกิดทักษะเพียงแค่ปฏิบัติงาน (legitimate system) หรือต้องการให้เกิดในระดับของการคิดวิเคราะห์ สังเคราะห์ (shadow system) อย่างไรก็ตาม Delahaye (2005) กล่าวว่าการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์การจำเป็นต้องพัฒนาทั้งในระดับทักษะที่จำเป็นต่อการปฏิบัติงานและทักษะในการคิดวิเคราะห์ สังเคราะห์ ให้อยู่ในระดับที่สมดุลกัน จึงจะเกิดประสิทธิภาพมากที่สุด เพราะหากองค์การพัฒนาเพียงแต่ทักษะในระดับการปฏิบัติงานแล้วองค์การก็จะไม่มีคนที่คิดวิเคราะห์ วางแผน สังเคราะห์ เป็นต้น อันทำให้องค์การไม่มีความเจริญก้าวหน้า ในทางตรงกันข้ามหากองค์การพัฒนาบุคลากรทุกคนให้อยู่ในระดับคิดวิเคราะห์ สังเคราะห์ ก็จะส่งผลให้องค์การไม่มีผู้ปฏิบัติงาน เนื่องจากทุกคนก็จะคิดเพียงอย่างเดียว
การจัดแบ่งประเภทของวิธีการฝึกอบรม
แนวทางของสำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือนแห่งประเทศสหรัฐอเมริกา (U.S. Civil Service Commission) แบ่งเทคนิควิธีการฝึกอบรมออกเป็น 3 ประเภท ดังต่อไปนี้ (จุฑามณี ตระกูลมุทุตา, 2544)
1)วิธีการบอกเล่า (telling method) เป็นวิธีการฝึกอบรมซึ่งผู้ฝึกอบรมมีบทบาทสำคัญในการถ่ายทอดความรู้ ทักษะและประสบการณ์ให้แก่ผู้รับการฝึกอบรม เช่น การบรรยาย การอภิปรายเป็นคณะ โดยวิทยากร การอภิปรายกลุ่ม การประชุมแบบต่างๆ การบรรยายเป็นชุด (symposium) การอธิบายเฉพาะตัว เป็นต้น
2)วิธีแสดงให้ดู (showing methods) เป็นวิธีการฝึกอบรมซึ่งแสดงให้ผู้รับการอบรมได้เห็นถึงสภาพการณ์จริงหรือคล้ายจริง โดยผู้แสดงอาจเป็นผู้รับการอบรมหรือบุคคลอื่นก็ได้ ส่วนผู้ฝึกอบรมจะเป็นผู้อธิบายถึงวัตถุประสงค์และสรุปกิจกรรม เช่น ภาพยนตร์ การแสดงสาธิต การแสดงบทบาทสมมุติ การจำลองสถานการณ์ การดูงาน เป็นต้น
3)วิธีการปฏิบัติหรือลงมือทำ (doing methods) เป็นวิธีการฝึกอบรมซึ่งผู้รับการอบรมมีบทบาทอย่างมาก โดยจะต้องเป็นผู้ลงมือกระทำกิจกรรมต่างๆ ภายใต้การแนะนำดูแลของวิทยากร เช่น การหมุนเวียนงาน การตั้งเป็นคณะกรรมการ เกม การบริหาร การฝึกอบรมแบบไวต่อความรู้สึก (sensitivity training) การระดมสมอง การสอนแนะ เป็นต้น
Jarvis (1983, อ้างใน สุวัฒน์ วัฒนวงศ์, 2547) ได้แบ่งการฝึกอบรมออกเป็น 3 ประเภท อันประกอบด้วย การฝึกอบรมที่ใช้ครูเป็นศูนย์กลาง ใช้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมเป็นศูนย์กลาง และใช้ผู้เข้ารับฝึกอบรมเป็นศูนย์กลางรายบุคคล นอกจากนั้น เครือวัลย์ ลิ่มอภิชาต (2531 อ้างใน ชูชัย สมิทธิไกร, 2549) ได้เพิ่มแนวทางการฝึกอบรมอีกหนึ่งประเภทคือการเน้นโสตทัศนูปกรณ์เป็นศูนย์กลางในการเรียนรู้ เช่นการสอนโดยภาพยนตร์ การสอนโดยใช้สไลด์ เทป วีซีดี เป็นต้น
ชูชัย สมิทธิไกร (2549 หน้า 173-175) ได้จำแนกรูปแบบการฝึกอบรมโดยแบ่งตามวัตถุประสงค์การฝึกอบรมและลักษณะของการเรียนรู้ โดยมีรายละเอียดดังนี้
1.วัตถุประสงค์ของการฝึกอบรมแบ่งออกเป็น 3 ประเภท อันได้แก่ 1) การมุ่งเน้นเปลี่ยนแปลงด้านความรู้ (knowledge) ซึ่งเป็นวิธีการที่มุ่งให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมมีความรู้เกี่ยวกับการปฏิบัติงานได้อย่างถูกต้อง 2) การมุ่งเน้นเปลี่ยนแปลงด้านทักษะและความสามารถ (skills and abilities) อันเป็นการมุ่งให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมมีทักษะและความสามารถในการปฏิบัติงานได้อย่างถูกต้องและมีประสิทธิภาพ และ 3) การมุ่งเน้นการเปลี่ยนแปลงทัศนคติ (attitude) คือวิธีการทำให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมมีทัศนคติเกี่ยวกับการปฏิบัติงานหรือสิ่งต่างๆ ในทางที่เหมาะสมและเอื้อต่อการปฏิบัติงาน
2. ลักษณะการเรียนรู้ ซึ่งผู้เรียนที่เป็นผู้ใหญ่มีลักษณะที่แตกต่างกันบางคนต้องการเรียนรู้ด้วยตนเอง บางคนต้องการเรียนรู้ร่วมกับผู้อื่น ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับความรู้ ความสามารถ หรือความถนัดของแต่ละบุคคล ซึ่งสามารถจำแนกออกเป็น 2 ลักษณะ คือ 1) วิธีการที่มุ่งเน้นการเรียนรู้เป็นรายบุคคล เป็นวิธีการในการจัดให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้เรียนรู้ในสิ่งต่างๆ ด้วยตนเองเป็นรายบุคคล ซึ่งอาจอาศัยเครื่องมือเข้ามาช่วยในการเรียนรู้ เช่น คอมพิวเตอร์ เป็นต้น และ 2) วิธีการที่มุ่งเน้นการเรียนรู้เป็นกลุ่มเป็นวิธีการที่จัดให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้เรียนรู้ร่วมกับผู้อื่นตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป
การออกแบบการฝึกอบรม
การออกแบบการฝึกอบรม (training design) เป็นกระบวนการที่จัดขึ้นเพื่อให้บุคลากรหรือผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้รับการเรียนรู้ การออกแบบการฝึกอบรมหรือการเรียนรู้นั้นต้องมีความสอดคล้องกับสิ่งที่ได้ทำการหาความจำเป็นในการฝึกอบรม ซึ่งจำเป็นต้องมีความสอดคล้องกับวัตถุประสงค์หรือเป้าหมาย ระยะเวลา วิธีการ ผู้เข้ารับการฝึกอบรม และวิธีการประเมิน (ชูชัย สมิทธิไกร, 2549)
การออกการฝึกอบรมแบบผสมผสาน
จากกระแสของการเปลี่ยนแปลงทางด้านการบริหารจัดการ การแข่งขัน และเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทำให้เกิดแนวคิดใหม่ๆ ในการบริหารและจัดการ ซึ่งอาจกล่าวได้ว่าจากหลักฐานที่ปรากฏอยู่ในปัจจุบันไม่ว่าจะเป็นเอกสาร ตำรา วารสาร สิ่งพิมพ์ บทความทางวิชาการ การประชุมทางวิชาการหรือแม้กระทั่งระบบการศึกษาที่ปรากฏอยู่ในสถานการณ์ศึกษาต่างๆ นั้นน่าจะนำไปสู่ข้อสรุปที่เป็นไปได้ว่าได้มีการค้นพบรูปแบบการศึกษาในรูปแบบใหม่ซึ่งตลอดช่วงระยะเวลากว่า 40 ปี ซึ่งพบว่าได้มีการผสมผสานและดัดแปลงรูปแบบการเรียนการสอนในรูปแบบต่างๆ โดยการนำเทคโนโลยีเข้ามาช่วยเพื่อการเรียนรู้ในลักษณะที่ว่าการเรียนรู้ไม่จำเป็นจะต้องมีการเรียนรู้แบบตัวต่อตัว (non face to face instruction) จากบทความเรื่อง From Teaching to Leaning- A New Paradigm for Undergraduate Education Change ของ Barr and Tagg (as cited in Dziuban, Hartman, & Moskal, 2004) ที่กล่าวถึงการปฏิรูประบบการเรียนการสอนนั้นก่อให้เกิด
1. การศึกษาแบบผู้ใหญ่แบบใหม่ (new pedagogies) เช่น รูปแบบการเรียนการสอนที่เน้นผู้สอนเป็นศูนย์กลางพัฒนาเป็นการเรียนการสอนที่เน้นผู้เรียนเป็นศูนย์กลาง
2. ทฤษฎีการเรียนรู้แบบใหม่ (new theories of learning) เช่น Brain-based Learning และ Social Constructivism
3. การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี (changing in technology) เช่น การขยายตัวและการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วของ อินเตอร์เน็ต (internet) World Wide Web และคอมพิวเตอร์ เป็นต้น
ทั้ง 3 ส่วนข้างต้นได้ปฏิรูปและก่อให้เกิดตัวแบบ (model) ใหม่ๆ ต่อการเรียนการสอนและการเรียนรู้ซึ่งสิ่งดังกล่าวเป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลมากเพียงพอที่ส่งผลให้เกิดการปฏิรูปทางการศึกษา (educational transformation) หรือการเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์ (paradigm shift) ที่ซึ่งจะก่อให้เกิดสภาพแวดล้อมใหม่คือ online environment เป็นต้น โดยการเรียนรู้ดังกล่าวทำให้เกิดการเรียนรู้ที่เรียกว่าการเรียนรู้แบบผสมผสาน ซึ่งมีแนวคิดในการรวมคุณลักษณะของการเรียนการสอนในชั้นเรียน ซึ่งเป็นลักษณะการเรียนแบบเข้าชั้นเรียนมารวมเข้ากับการเรียนรู้แบบ online ที่จะช่วยให้สามารถลดเวลาการเข้าชั้นเรียน และการนำ web มาช่วยสร้างเสริมการเรียนรู้ เป็นต้น
จากกระแสของเทคโนโลยีที่มีความก้าวหน้าและช่วยอำนวยความสะดวกในการเรียนรู้ ได้มีการสำรวจรูปแบบที่องค์การต่างๆ เลือกใช้ในการจัดฝึกอบรมให้กับพนักงาน โดยผลสำรวจยังพบว่าการจัดรูปแบบการฝึกอบรมโดยให้ผู้เรียนเข้าชั้นเรียนยังสูงที่สุดคือ 91 เปอร์เซ็นต์ โดยอันดับที่สองมีอัตราส่วนเพิ่มขึ้นอย่างน่าสนใจคือ 44 เปอร์เซ็นต์ โดยใช้วิธีการฝึกอบรมแบบ Web-based, Self-study และ Job-based Performance Support
การออกแบบการฝึกอบรมแบบผสมผสานคงมิใช่เพียงแต่การนำเอาเทคโนโลยีเข้ามาใช้ แต่ยังร่วมถึงวิธีการจัดการเรียนรู้ในการฝึกอบรมในรูปแบบต่างๆ เช่นการผสมผสานระหว่างการใช้ผู้เรียนเป็นศูนย์กลางกับใช้ผู้สอนเป็นศูนย์กลาง เป็นต้น เพื่อให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้รับการถ่ายทอดความรู้จากผู้สอน ผู้ซึ่งมีประสบการณ์เชี่ยวชาญในเรื่องนั้นๆ เป็นพิเศษ หากพิจารณาถึงการออกแบบการเรียนรู้แบบเรียนซึ่งผู้เข้ารับการฝึกอบรมซึ่งส่วนมากจะเป็นผู้ใหญ่จำเป็นต้องออกแบบให้หลักสูตรให้มีความสอดคล้องกับสิ่งที่พวกเขาอยากรู้ และสามารถนำไปแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นได้จริง ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิด Swart, Mann, Brown, & Price (2005) ที่ได้กล่าวว่า การออกแบบการฝึกอบรมที่มีประสิทธิภาพต้องมีความสอดคล้องกับสิ่งที่ต้องการเรียนรู้และสามารถที่จะปรับปรุงและพัฒนาทักษะให้เกิดขึ้นได้ ผ่านรูปแบบการฝึกอบรมที่หลากหลาย เพื่อให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้
สรุป
การออกแบบการฝึกอบรมเป็นสิ่งที่สำคัญและจำเป็นอย่างมากเพราะจะส่งผลต่อการเรียนรู้ของผู้เข้ารับการฝึกอบรม ดังนั้นการออกแบบการฝึกอบรมแบบผสมผสานจึงเป็นวิธีการที่น่าสนใจ เนื่องจากเป็นรูปแบบการผสมผสานรูปแบบการฝึกอบรมแบบต่างๆ เข้าด้วยกัน โดยไม่ยึดติดวิธีการใดวิธีการหนึ่งในการฝึกอบรม เพราะแนวคิดที่ว่าไม่มีสิ่งใดที่จะสมบูรณ์ในตัวเอง การเลือกรูปแบบการฝึกอบรมผสมผสานอาจกระทำได้ด้วยการนำเอาเทคโนโลยีมาช่วยในรูปแบบผสมผสานระหว่างการเข้าชั้นเรียนและการเรียนรู้ผ่านเทคโนโลยี ซึ่งสามารถลดระยะเวลาในการเข้าชั้นเรียน และค่าใช้จ่ายในการเดินทางได้ รวมทั้งยังสามารถเรียนได้ทุกที่ ที่เทคโนโลยีเข้าถึง เป็นต้น การออกแบบการฝึกอบรมแบบผสมผสานสามารถกระทำได้ในรูปแบบอื่นๆ เช่นการผสมผสานระหว่างการใช้ผู้เรียนรู้เป็นศูนย์กลางและใช้ผู้สอนเป็นศูนย์กลางในอัตราส่วนที่เหมาะสมกับเนื้อหา ผู้เรียน และระยะเวลาในการฝึกอบรม เป็นต้น รูปแบบการฝึกอบรมแบบผสมกำลังเป็นที่นิยมในการออกแบบหลักสูตรเนื่องจากสามารถตอบสนองความต้องการของผู้เข้าการฝึกอบรม และทำให้การเรียนรู้มีประสิทธิภาพสูงขึ้น
บรรณานุกรม
จุฑามณี ตระกูลมุทุตา. (2544). การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ. สงขลา: ภาควิชารัฐประศาสน
สรุป
การออกแบบการฝึกอบรมเป็นสิ่งที่สำคัญและจำเป็นอย่างมากเพราะจะส่งผลต่อการเรียนรู้ของผู้เข้ารับการฝึกอบรม ดังนั้นการออกแบบการฝึกอบรมแบบผสมผสานจึงเป็นวิธีการที่น่าสนใจ เนื่องจากเป็นรูปแบบการผสมผสานรูปแบบการฝึกอบรมแบบต่างๆ เข้าด้วยกัน โดยไม่ยึดติดวิธีการใดวิธีการหนึ่งในการฝึกอบรม เพราะแนวคิดที่ว่าไม่มีสิ่งใดที่จะสมบูรณ์ในตัวเอง การเลือกรูปแบบการฝึกอบรมผสมผสานอาจกระทำได้ด้วยการนำเอาเทคโนโลยีมาช่วยในรูปแบบผสมผสานระหว่างการเข้าชั้นเรียนและการเรียนรู้ผ่านเทคโนโลยี ซึ่งสามารถลดระยะเวลาในการเข้าชั้นเรียน และค่าใช้จ่ายในการเดินทางได้ รวมทั้งยังสามารถเรียนได้ทุกที่ ที่เทคโนโลยีเข้าถึง เป็นต้น การออกแบบการฝึกอบรมแบบผสมผสานสามารถกระทำได้ในรูปแบบอื่นๆ เช่นการผสมผสานระหว่างการใช้ผู้เรียนรู้เป็นศูนย์กลางและใช้ผู้สอนเป็นศูนย์กลางในอัตราส่วนที่เหมาะสมกับเนื้อหา ผู้เรียน และระยะเวลาในการฝึกอบรม เป็นต้น รูปแบบการฝึกอบรมแบบผสมกำลังเป็นที่นิยมในการออกแบบหลักสูตรเนื่องจากสามารถตอบสนองความต้องการของผู้เข้าการฝึกอบรม และทำให้การเรียนรู้มีประสิทธิภาพสูงขึ้น
บรรณานุกรม
จุฑามณี ตระกูลมุทุตา. (2544). การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ. สงขลา: ภาควิชารัฐประศาสน
ศาสตร์ คณะวิทยาการจัดการ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์.
ชูชัย สมิทธิไกร. (2549). การฝึกอบรมบุคลากรในองค์การ (พิมพ์ครั้งที่ 5). กรุงเทพ: จุฬาลงการณ์
ชูชัย สมิทธิไกร. (2549). การฝึกอบรมบุคลากรในองค์การ (พิมพ์ครั้งที่ 5). กรุงเทพ: จุฬาลงการณ์
มหาวิทยาลัย.
ทิศนา แขมณี. (2550). ศาสตร์การสอน: องค์ความรู้เพื่อการจัดกระบวนการเรียนรู้ที่มีประสิทธิภาพ.
ทิศนา แขมณี. (2550). ศาสตร์การสอน: องค์ความรู้เพื่อการจัดกระบวนการเรียนรู้ที่มีประสิทธิภาพ.
กรุงเทพ: ด่านสุทธาการพิมพ์.
สุวัฒน์ วัฒนวงศ์. (2547). จิตวิทยาเพื่อการฝึกอบรมผู้ใหญ่ (พิมพ์ครั้งที่ 2). กรุงเทพ: จุฬาลงกรณ์
สุวัฒน์ วัฒนวงศ์. (2547). จิตวิทยาเพื่อการฝึกอบรมผู้ใหญ่ (พิมพ์ครั้งที่ 2). กรุงเทพ: จุฬาลงกรณ์
มหาวิทยาลัย.
Anthony, W. P., Kaemar, K. M., & Perrewe, P. L. (2002). Human
Anthony, W. P., Kaemar, K. M., & Perrewe, P. L. (2002). Human
Resource Management a Strategic Approach (4th ed.). Ohio:
South-Western Thomson Learning.
Beebe, S. A., Mottet, T. P., & Roach, K. D. (2004). Training and
Beebe, S. A., Mottet, T. P., & Roach, K. D. (2004). Training and
Development: Enhancing Communication and Leadership Skills.
Boston, MA: Pearson Education, Inc.
Delahaye, B. L. (2005). Human Resource Development: Adult Learning
Delahaye, B. L. (2005). Human Resource Development: Adult Learning
and Knowledge Management (2nd ed.). Singapore: CMO Image
Printing Enterprise.
Dziuban, C. D., Hartman, J. L., & Moskal, P. D. (2004). Blended
Dziuban, C. D., Hartman, J. L., & Moskal, P. D. (2004). Blended
Learning. Educause Center for Applied Research, 2004(7), 1-
12.
Gilley, J.W., Eggland, S.A., & Gilley, A. M. (2002). Principles of
Gilley, J.W., Eggland, S.A., & Gilley, A. M. (2002). Principles of
Human Resource Development (2nd ed.). MA: Perseus Publishing.
Goldstein, I. L., & Ford, J. K. (2002). Training in Organizations
Goldstein, I. L., & Ford, J. K. (2002). Training in Organizations
Needs Assessment, Development, and Evaluation (4th ed.). CA:
Wadsworth Thomson Learning.
Mello, J. A. (2002). Strategic Human Resource Management. Ohio:
Mello, J. A. (2002). Strategic Human Resource Management. Ohio:
South-Western Thomson Learning.
Nadler, L. (1984). Human Resource Development. In Nadler, L.
Nadler, L. (1984). Human Resource Development. In Nadler, L.
(Eds.), The Handbook of Human Resource Development. New York:
Wiley-Interscience Publication.
Nadler, L. (1998). Designing Training Programs the Critical Events
Nadler, L. (1998). Designing Training Programs the Critical Events
Model. New York: Addison-Wesley Publishing.
Noe, R. A. (1998). Employee Training and Development. Singapore:
Noe, R. A. (1998). Employee Training and Development. Singapore:
McGraw-Hill.
Noe, R. A., Hollenbeck J. R., Gerhart, B., & Wright, P. M. (2000).
Noe, R. A., Hollenbeck J. R., Gerhart, B., & Wright, P. M. (2000).
Human Resource management: Gaining a Competitive Advantage
(3rd ed.). Boston: McGraw-Hill.
Rothwell, W. J. (2005). Beyond Training and Development (2nd ed.).
Rothwell, W. J. (2005). Beyond Training and Development (2nd ed.).
New York: Amacom.
Swart, J., Mann, C., Brown, S., & Price, A. (2005). Human Resource
Swart, J., Mann, C., Brown, S., & Price, A. (2005). Human Resource
Development Strategy and Tactics. Boston, MA: Elsevier
Butterworth Heinemann.
Werner J. M., & Desimone, R. L. (2006). Human Resource Development
Werner J. M., & Desimone, R. L. (2006). Human Resource Development
4th ed.). Mason, Ohio: Thomson South-Western.
Yaghi, A. (2006). Training Transfer in Human Resources Management:
Yaghi, A. (2006). Training Transfer in Human Resources Management:
A Field Study on Supervisors. Unpublished doctoral dissertation, Mississippi State University.
สมัครสมาชิก:
บทความ (Atom)
บทความ
